Как провести 11 лет в «Лиге Ставок», а потом заняться статистикой и 2 года прожить в Кении. Интервью от «Вредного букмекера»
Platform Strategy Lead Sportradar Максим Афанасьев ответил на вопросы «Вредного букмекера» Владимира Прокофьева.
О чем этот разговор?
● начало карьеры в британской Coral и переход в «Лигу Ставок»;
● рост до позиции СРО и трансфер в Sportradar;
● адаптация к новым стандартам и 2,5 года в Кении;
● позиция Platform Strategy Lead и планы Sportradar;
● тренды индустрии, место России и особенности корпоративных культур.
Когда, как и на какую позицию ты присоединился к «Лиге Ставок»?
Я присоединился к «Лиге Ставок» в 2010 году, имея за плечами год практики в британской Coral, где работал кассиром-менеджером в одном из лондонских бетшопов. Этот опыт дал мне первое понимание букмекерского бизнеса, особенно в части клиентского сервиса.
Английский опыт оказался очень кстати: на тот момент основной фокус «Лиги» был на ритейле – доля онлайна не превышала 10% от общего оборота. В первые месяцы я занимался разработкой и внедрением новых операционных стандартов для пунктов приема ставок. Причем в компании мы сознательно избегали терминов вроде «ППС» или «букмекерская контора» – вместо них использовали «ЦОК» – Центр Обслуживания Клиентов. Под слоганом «Культура Букмекерства» мы стремились изменить восприятие индустрии в обществе: уйти от образа «конторы» и сформировать более цивилизованный, клиентоориентированный имидж.
Собственникам бизнеса была близка идея заимствования лучших практик из британской букмекерской культуры, и в этом контексте появился один из имиджевых проектов – элитарный клуб «Оскар Ярд», вдохновленный английскими традициями и эстетикой.
Позже мой фокус сместился на трейдинг и автоматизацию процессов. Я курировал интеграции с поставщиками данных и коэффициентов, выступал бизнес-заказчиком для внутренних систем: мониторинга, риск-менеджмента, алгоритмов приема ставок и других ключевых инструментов для эффективной работы трейдинга.
Одним из первых собственных проектов стало создание скаутского направления – сети внештатных репортеров, которые в реальном времени комментировали локальные матчи по всей России. Это было особенно важно, так как многие события тогда не покрывались поставщиками. Собственные скауты позволяли live-аналитикам вести события эффективнее, чем по конкурентам, как это делали многие, ориентируясь на сайты «Марафона» или «Фона».
Рост до позиции CPO – за счет чего и какие были ключевые достижения?
Мой рост в компании происходил органично и поступательно. Мне нравилось то, чем я занимался, особенно потому, что результаты внедрений можно было увидеть почти сразу. Один из ярких примеров – улучшение процесса приема экспресс-ставок.
Мы замеряли, сколько времени уходит у клиента на оформление экспресса и как часто такие ставки не принимались из-за изменений в линии: коэффициенты менялись, события стопились, и в результате значительная доля ставок отклонялась.
После анализа мы выпустили улучшение, которое снижало задержки (вплоть до 0 секунд) и даже допускало прием ставки, если условия для клиента улучшались. В ряде сценариев система принимала даже «переоцененные» ставки в пользу игрока – пользовательский опыт заметно улучшался, а в долгосрочной перспективе это было оправдано. Мы увидели эффект буквально в первый же день после релиза – и это, пожалуй, лучший источник удовлетворения от работы. Таких кейсов на протяжении лет было очень много.
Хотя формально я находился в трейдинге почти 8 лет, на деле я никогда не ограничивался только этой областью. Мне был интересен продукт в целом, и я плотно взаимодействовал с другими департаментами.
Особенно близка мне была идея маркетинга в стиле Paddy Power. Я часто приходил к маркетологам (иногда даже поздней ночью после окончания матча) с инициативами по нестандартному расчету ставок, особенно если речь шла о сборных или звездных спортсменах, на которых клиенты надеялись, но которые разочаровали. В таких случаях мы делали возвраты или начисляли бонусы – и были одними из первых в России, кто внедрил подобную практику. Это давало и позитивный клиентский эффект, и хорошие инфоповоды – такие кейсы с удовольствием подхватывали СМИ.
Параллельно я делился аналитикой по тому, как делают ставки клиенты, крупными выигрышами и проигрышами с «Рейтингом Букмекеров» – насколько помню, мы были первыми в стране, кто начал открыто делиться такой информацией.
Еще в 2012 году я нашел выходы на EA и Playstation и мы организовали первый букмекерский турнир по ФИФЕ в одном из наших флагманских клубов.
Помимо маркетинга, я плотно работал с финансовым блоком (особенно по процессу вывода средств – одному из самых критичных для клиента), с юридическим, коммерческим и, конечно, с командой разработки. В то время ее называли просто «Департамент ИТ», но именно с этими ребятами мы реализовали самые важные проекты.
Отдельно стоит отметить работу с зарубежными поставщиками – практически все контракты с ними были в моем ведении. Это давало возможность участвовать в крупнейших выставках и конференциях, видеть, как развивается индустрия на глобальном уровне, и привносить лучшие практики внутрь компании.
К 2018 году у меня было глубокое понимание почти всех ключевых процессов в компании – и этот опыт стал основой для моего перехода на новую и ответственную роль Chief Product Officer.
Когда, как и по чьей инициативе случился переход в Sportradar?
Переход в Sportradar произошел в 2021 году. К тому моменту я чувствовал, что в текущей роли достиг определенного потолка и настало время попробовать что-то новое, выйти из зоны комфорта. За несколько месяцев до этого я наткнулся на статью о том, что переходы между компаниями с разумной периодичностью могут быть полезны для профессионального роста – это как раз совпало с моими внутренними ощущениями.
С Sportradar я был знаком давно. Еще в 2010 году, до начала работы в «Лиге Ставок», проходил у них собеседование в Лондоне (неудачно, кстати – не прошел). Позже, уже в «Лиге», мы активно использовали их продукты и сервисы, часто были первыми в России, кто внедрял их новинки.
Я регулярно выступал инициатором совместных активностей: обмен опытом, кросс-визиты, обсуждение best practices. Поэтому к моменту перехода я хорошо знал как сами продукты, так и многих людей внутри компании.
Интересно, что и сам переход как переход практически не ощущался – было ощущение, что я просто попал в команду, с которой и так уже давно работал.
И ты вышел на позицию...
Моя позиция в Sportradar была немного нестандартной, как и история ее появления. Изначально идея заключалась в том, чтобы привнести B2C-экспертизу в организацию, которая исторически работает в B2B-сегменте.
План был следующий: развить решение, которое помогло бы операторам лучше понимать, как использовать сервисы Sportradar на практике, и в целом – познакомиться с тем, что вообще есть в портфолио компании. Это до сих пор актуально: многие операторы воспринимают Sportradar исключительно как поставщика данных, хотя на самом деле в портфеле – более 70 продуктов и сервисов.
Удачно совпало, что как раз к моменту моего старта появился клиент, который захотел, чтобы мы запустили букмекерский проект «под ключ». Изначально мы планировали использовать его как пилот для теста идей и подходов, но довольно быстро проект трансформировался в полноценное совместное предприятие. Я занял позицию проектного руководителя, а затем и Co-CEO, полностью сосредоточив внимание на запуске бизнеса.
Я отвечал за весь цикл построения оператора «с нуля»: лицензирование, найм команды, открытие локальных офисов, маркетинг, продуктовую составляющую, интеграции с поставщиками и внутренними системами.
Особенность проекта была в том, что он был нацелен на три африканских рынка – Уганду, Нигерию и Кению. Последняя стала моим домом на два с лишним года – туда я переехал вместе с семьей, и это было одно из самых ярких и насыщенных профессиональных и личных приключений в моей жизни.
Насколько сложно было адаптироваться к стандартам Sportradar?
Sportradar – это публичная компания с высоким уровнем зрелости процессов, особенно в области compliance, отчетности и проектного управления. После более гибкой и предпринимательской среды в Лиге, где решения принимались быстрее и менее формально, перестроиться было непросто – и потребовалось время, чтобы привыкнуть к новой структуре.
У такого подхода есть как плюсы, так и свои ограничения. Например, если в Лиге был единый юридический департамент, и многие вопросы можно было оперативно обсудить с 1-2 коллегами, то в Sportradar юридическая функция разбита на множество специализаций. Есть отдельный специалист по защите персональных данных, отдельный – по legal вопросам, связанным с информационной безопасностью. B2B-контракты и договоры на сопутствующие сервисы ведут разные юристы. Вопросы, касающиеся сделок M&A – вообще в отдельном подразделении. А в ряде стран и по локальным вопросам обязательно подключаются внешние local legal counsels.
Похожая ситуация и в финансовом блоке: планирование бюджета, его исполнение, налоги, казначейство – за все это отвечают отдельные команды. И, поскольку мы публичная компания, дополнительно действует контроль со стороны аудиторов.
Понять всю эту структуру и научиться в ней эффективно работать – задача не из простых. Это требует и терпения, и гибкости мышления.
А к жизни и работе в Кении?
С этим было намного проще. Кения – невероятно красивая страна, с колоссальным туристическим потенциалом. К сожалению, по сей день существует масса стереотипов и барьеров, которые мешают людям открывать для себя «черный континент». На протяжении двух с лишним лет жизни там я постоянно пытался изменить восприятие своих друзей и знакомых, убеждая их обязательно слетать и увидеть все своими глазами.
Если вы никогда не были в Африке – Кения, пожалуй, один из лучших вариантов для первого знакомства. Во-первых, попасть туда довольно просто: не требуется никаких вакцин, виза не нужна – достаточно заранее заполнить простую электронную форму и оплатить небольшую пошлину. Найроби – один из крупнейших авиахабов на континенте, так что логистика тоже не проблема.
Во-вторых, Кения – это больше 20 природных заповедников, где можно вживую увидеть, а иногда и буквально прикоснуться к дикой природе: от зебр и жирафов до «большой пятерки» – льва, леопарда, носорога, буйвола и слона. Причем, не факт, что у нас будет такая возможность через 10–20 лет – к сожалению, многие виды стремительно вымирают.
Плюс – Кения имеет выход к Индийскому океану, а значит, помимо сафари, можно наслаждаться пляжным отдыхом: белый песок, лазурная вода, тропическая еда. И вопреки распространенному мифу, сафари и путешествие в целом не обязательно стоят космических денег – страна вполне доступна и предлагает варианты на любой бюджет.
Найроби – очень современный город. Здесь есть все для комфортной жизни: ride-hailing приложения, доставки, супермаркеты, рестораны, кофейни. Кроме того, в городе существует настоящая «СНГ-диаспора»: здесь регулярно проходят встречи, тематические клубы по интересам – от книг и кино до танцев, и даже есть настоящая русская баня.
Ну и, конечно, нельзя не сказать о людях. Кенийцы – невероятно добродушные и теплые. Несмотря на непростую историю страны и текущие социально-экономические вызовы, они остаются открытыми, улыбчивыми и искренними – один из самых дружелюбных народов, которых я встречал.
В профессиональном плане было непросто. Работа в другой культуре требует гораздо больше терпения, времени и внимания к деталям, особенно когда речь идет о найме, управлении и адаптации процессов. Но это уже тема для отдельной статьи.
Кстати, о Кении я снял полноценный видеосюжет в котором я посещаю местный беттинг шоп, ипподром, рассказываю о том, как можно получить местную лицензию и прочее.
Главные инсайты из командировки в Африку на 2,5 года:
1. Забудьте про «сейчас приедем и покажем, как надо». Африка – это не про «экспансию», а про адаптацию. Успех приходит к тем, кто умеет слушать, учиться и не торопиться. Настрой «мы знаем лучше» не работает – здесь нужно время и уважение к местному контексту
2. Локальные кадры – ключ к успеху, но не к быстрому успеху. Собрать команду – полдела. Настроить ее работу, выстроить взаимопонимание, синхронизироваться культурно и профессионально – это уже марафон. И да, снова про терпение.
3. Африка – это совершенно иная потребительская модель. Продукты, устройства, привычки – все другое. Кнопочные телефоны по-прежнему в ходу, смартфоны – в основном от Tecno и Infinix. Мобильные деньги вместо банков, браузеры типа Opera Mini, дорогой интернет. Многие пользователи – без документов. Все это требует серьезной локализации продукта или обучения аудитории. И – снова – терпения.
4. Инфраструктура – это риск, а не фон. Отключения света, перебои связи, нестабильные сервисы – это не исключения, а часть операционной реальности. На стандартные SLA рассчитывать не стоит. Нужно планировать с учетом запаса прочности и уметь быстро переключаться на план Б, В и Г.
5. Африка – это не один рынок, а десятки разных вселенных. Все страны работают по разным законам, с разной культурой, уровнем развития и потребительскими ожиданиями. Более того, даже внутри одной страны, например в Кении, есть племенная структура общества, и взаимодействие с представителями разных этнических групп может кардинально отличаться.
Сейчас ты твоя позиция – Platform Strategy Lead. Расскажи про функционал и KPI
Это относительно новая для меня роль, поэтому пока еще формируется и стратегия, и набор конкретных KPI. Но в целом моя задача – развитие платформенного направления Sportradar в части беттинга.
На сегодняшний день в портфеле компании две платформы: ORAKO и NSoft. Обе – это бывшие независимые бизнесы, которые были поглощены Sportradar в рамках M&A-сделок. После приобретения они продолжили развиваться достаточно автономно. У каждой – своя команда, фокус, своя клиентская база и география. Поэтому изначально никто не стремился делать «big bang» и кардинально что-то менять в уже работающих, прибыльных решениях.
Это дало определенные плюсы – гибкость, скорость принятия решений, сохранение экспертизы. Но были и минусы: внутри компании появилось дублирование функционала и сервисов, а на внешнем рынке до сих пор нет четкого понимания, что такое спортсбук от Sportradar.
Одна из моих ключевых задач – разработка и реализация стратегии позиционирования Sportradar как поставщика комплексных платформенных решений в беттинге.
Как будет развиваться Sportradar в ближайшем будущем?
Если хотите самый точный и подробный ответ – рекомендую посмотреть запись Sportradar Investor Day, который прошел 2 апреля на NASDAQ. Там выступал весь топ-менеджмент, CEO Draft Kings, CEO Kaizen Gaming и комиссары NBA и NHL, была раскрыта стратегия компании – от контентной политики до технологических новшеств и финансовых ориентиров.
Если времени на просмотр нет – загляните в мои заметки или просто скачайте презентационный deck.
Если коротко, то вектор развития выглядит следующим образом:
• Укрепление лидерства в области спортивных данных – как структурированных (data feeds), так и видеоконтента;
• Фокус на три ключевых вертикали: Gambling, Media и Sports Tech (партнерства с федерациями/лигами);
• Интеграция всего портфеля: от данных, трейдинга, платформ и маркетинга до видео и аналитики – в единую экосистему;
• Автоматизация и AI – большая ставка делается на применение искусственного интеллекта в трейдинге, персонализации контента, прогнозировании и других областях;
• Рост с прицелом на прибыль – компания фокусируется не только на инновациях, но и на устойчивом генерировании кэша и сильных финансовых показателях
Недавно ты завел ТГ-канал RiteBet и делишься глобальными трендами – каким видишь развитие индустрии и место России?
Да, я решил структурировать свои наблюдения и начать делиться ими публично – так появились одноименные LinkedIn, Telegram и YouTube каналы (RiteBet). Я пишу и снимаю о глобальных трендах в iGaming, делюсь данными, аналитикой, инсайтами из общения с рынком. Кстати, скоро выйдет мой первый подкаст.
Если говорить о развитии индустрии – она растет как количественно, так и качественно. Глобальный GGR уже превысил $500 млрд, и по прогнозам движется к $750 млрд к 2029 году. Самый быстрорастущий сегмент – ставки на спорт. Хотя по объему он уступает казино и лотереям, но темпы роста выше.
Идет активная легализация во многих странах. На рынке с особым вниманием следят за Китаем, Индией, Японией, а также за регулированием криптовалют – это потенциальные катализаторы масштабных изменений.
Россия входит в топ-5 крупнейших рынков спортивных ставок в мире. По динамике роста уступает только США. И, что особенно важно, технологически и продуктово российские операторы всегда были на передовой – предлагая пользователям качественные и функционально продвинутые решения.
Отдельно хочу выделить ЦУПИС – на мой взгляд, это одно из самых эффективных регуляторных решений в мире. Одна точка входа для оператора, интеграция с платежками и KYC, высокий уровень прозрачности для регулятора в части налогов, расчетов и целевых отчислений. Многие страны мечтают о подобной системе.
Где мы явно отстаем – это все, что выходит за рамки спортивных ставок. Мир уже несколько лет живет в логике новых геймифицированных механик: crash-игры, plinko, marbles и т.п. У нас этого нет.
Также есть переживания об отставание в применении ИИ. Российские модели пока заметно уступают мировым лидерам вроде GPT, DeepSeek, Grok. При этом многие иностранные модели недоступны в РФ из-за геополитики и лицензирования.
Важно, чтобы это не стало ограничивающим фактором. Потому что AI – это уже не будущее, а настоящее. На Sportradar Investor Day бывший вице-президент Google, а ныне CTO/CPO/CAIO Sportradar, показывал, как AI-ассистент в реальном времени генерирует информацию, общается с пользователем и на лету собирает корзину ставок в диалоговом формате. Это – уже реальный сценарий для внедрения в продукт. И в ближайшее время подобные решения станут стандартом индустрии.
Резюмируя богатый опыт – чем отличается философия, мышление, корпоративная культура в iGaming-компаниях России и Европы?
Если говорить в целом, то корпоративная культура в Европе и США выглядит более зрелой. Это выражается в долгосрочном подходе: фокус на устойчивом развитии, стратегическом планировании, инвестициях в продукт, процессы и команду. Это возможно во многом благодаря более стабильной регуляторной среде, прозрачным правилам игры и понятным перспективам. Там компании могут позволить себе «игру в долгую».
В России же философия бизнеса в iGaming пока что остается более тактической и реактивной. Это не всегда плохо – у этого подхода есть свои плюсы: скорость, гибкость, способность быстро адаптироваться. Но стабильность – все еще непростой и хрупкий вопрос. Мыслить десятилетними категориями бизнесу у нас пока еще сложно.
Из интересных наблюдений – за многими европейскими iGaming-компаниями стоят выходцы из СНГ. В таких компаниях зачастую сохраняется характерная «олдскульная» предпринимательская модель – с плотным микроменеджментом, максимальной вовлеченностью CEO в операционку, высокой скоростью принятия решений. В ряде случаев это дает конкурентное преимущество.
В итоге – в целом культуры разные, но в iGaming границы иногда размываются и часто можно увидеть любопытные гибриды: европейские процессы с постсоветским драйвом :)
Телеграм-канал «Вредный букмекер»
Фото: Boniface Muthoni/Keystone Press Agency, Li Yahui/XinHua, Cover Images/Keystone Press Agency, Piotr Swat/Keystone Press Agency, IMAGO/BEAUTIFUL SPORTS/Wunderl, Richard B. Levine via www.imago-/www.imago-images.de, Donwilson Odhiambo/Keystone Press Agency, Mateusz Slodkowski/Keystone Press Agency/Global Look Press; East News/Isabel INFANTES / AFP; личный архив Максима Афанасьева
