Лука Дончич, Джимми Батлер и проблема культуры: что недооценивают так много лидеров

В 2020 году два исследователя из Гарвардской школы бизнеса подготовили тематическое исследование, которое, по их мнению, могло бы помочь корпоративным лидерам в развитии собственной культуры. Объектом исследования стал Стив Керр и руководящие ценности команды «Голден Стэйт Уорриорз».

В исследовании приводился показательный анекдот, произошедший через несколько месяцев после того, как Керр был нанят на должность тренера «Уорриорз» в 2014 году. Как начинающий главный тренер, он хотел быть подготовленным. Поэтому он отправился в Сиэтл и в течение трех дней наблюдал за главным тренером «Сихоукс» Питом Кэрроллом. Во время визита Кэрролл спросил Керра, как он планирует тренировать свою команду.

Керр был в замешательстве: «Например, какой тип нападения мы будем использовать?».

«Нет», - ответил Кэрролл. «Это не самое главное. Главное - это то, какую культуру вы создаете и что ребята чувствуют каждый день, когда выходят на арену».

Керр понял эту идею, но никогда не слышал, чтобы ее высказывал Кэрролл.

«Он рассказал мне, что ему потребовалось 10 лет, чтобы понять, что для достижения успеха тренер должен иметь основные ценности, которые оживают каждый день и с которыми игроки действительно связаны», - сказал Керр. «Потому что если игроки не могут соединиться с ними, ценности становятся просто словами на странице».

В современном спорте, пожалуй, ни одно слово не стало более почитаемым, укоренившимся и слишком часто используемым, чем «культура». Его произносят на каждой вступительной пресс-конференции, хвалят и цитируют после больших побед, подчеркивают тренеры, руководители и репортеры.

Но, по словам эксперта по культуре Спенсера Харрисона, одна из самых удивительных вещей в корпоративном мире - это то, как много руководителей не понимают проницательности Кэрролла.

Харрисон - профессор организационного поведения в INSEAD во Франции, и большую часть своего дня он проводит, размышляя о культуре. Его исследования касаются того, как лидеры способствуют развитию креативности, координации и связей. Когда он не смотрит на группы, получившие премию «Грэмми», или не спрашивает, как люди выживают в авиакатастрофах, он консультирует руководителей по вопросам культуры.

Когда Харрисон беседует с лидерами бизнеса, каждый из них говорит о важности культуры и своей роли в ее создании. Но когда он спрашивает их, как они этого добиваются, у большинства нет хорошего ответа. Причина, по его словам, в том, что большинство из них никогда этому не учились.

«Они просто знают на собственном опыте, что есть такая вещь, которая кажется почти неопределимой, и которая оказывает влияние на поведение людей», - говорит Харрисон.

По своей сути культура - это то, чем Кэрролл поделился с Керром: Набор коллективных основных ценностей, которые определяют миссию организации, ее приоритеты и процесс принятия решений.

«Мне нравится говорить, что культура - это круглосуточная программа обучения», - говорит Эми К. Эдмондсон, профессор лидерства и менеджмента в Гарвардской школе бизнеса. «Это общие предположения или убеждения о том, что важно, что работает и кто важен, которые формируют поведение в отсутствие формальных правил».

Эдмондсон считает, что у каждой эффективной организации есть три столпа:

Четкое ценностное предложение, в котором говорится, почему организация существует и какова ее цель. Гарвард - это школа, которая существует для того, чтобы воспитывать будущих лидеров.

Система, позволяющая реализовать эту цель (например, программы обучения и оборудование).

Определенная культура.

«Культура - это то, что позволяет нам реализовать это ценностное предложение», - говорит Эдмондсон. «Потому что все понимают, что мы делаем, как мы это делаем, и им не нужно заново учиться каждую минуту. В каком-то смысле это источник эффективности».

Когда Керр приехал в «Голден Стэйт», он определил четыре основные ценности, на которых хотел построить свою культуру: радость, конкуренция, сострадание и осознанность. Он выбрал их после консультации с Кэрроллом. Самой главной причиной было то, что они показались ему аутентичными.

Задача тренера или бизнес-лидера состоит в том, как заставить людей воплотить эти ценности в пространствах, где создается культура: в комнатах для совещаний, в командных помещениях, в повседневном общении. Или, как однажды выразился Керр: Как взять поговорку на стене раздевалки и сделать так, чтобы она стала реальностью?

В один из дней этой зимы Спенсер Харрисон был поглощен другой историей о культуре: Джимми Батлер и «Майами Хит».

Помимо того, что Харрисон является экспертом по культуре, он еще и ярый фанат НБА, очарованный каждой крупицей драматизма и интриг лиги.

Когда он присутствовал на конференции по культуре в Кал-Беркли и слушал дискуссию с Керром, он поднял руку и спросил о том, как Майкл Джордан позорно ударил Керра по лицу.

У «Майами Хит» одна из самых публично заявленных культур в НБА - брендинг («Культура Хит»), который зародился, когда Пэт Райли, сначала как тренер, а затем как президент команды, превратил команду в претендента на чемпионство. Райли четко сформулировал свои основные ценности: «Хит» будут „самой трудолюбивой, самой тренированной, самой профессиональной, бескорыстной, самой жесткой, самой злой, самой неприятной командой в НБА“.

Поначалу казалось, что эта культура вполне подходит для Батлера, ультраконкурентной и жесткой звезды. Heat смягчили правила для Батлера, разрешив ему летать и жить отдельно во время поездок. Но вскоре отношения между организацией и звездой испортились, что привело к многочисленным дисквалификациям, неловкому противостоянию и, наконец, к обмену в «Голден Стэйт Уорриорз».

Jim Rassol / Imagn Images

Противостояние Джимми Батлера с «Майами Хит» закончилось, когда «Хит» обменяли его в «Голден Стэйт Уорриорз».

По мнению Харрисона, самый простой способ понять задачу создания культуры - это рассматривать ее как две разные, отличные друг от друга части: Набор общих ценностей, передаваемых сверху, - это культура «большой С», а все остальное, повседневное взаимодействие, - это культура «малой С» компании.

В статье, опубликованной в прошлом году в MIT Sloan Management Review, Харрисон и профессор Маркетт Кристи Роджерс обнаружили, что компании с яркой и разнообразной культурой «Small C» являются более инновационными и креативными. Одна из причин, по словам Харрисона, заключается в том, что компании с сильной культурой «Big С» часто являются давними брендами с историей, традициями и жестким пониманием того, как все должно быть сделано. Такой рецепт может привести к статичной культуре.

«Когда на рынке или в конкурентной среде происходят большие изменения, таким организациям очень сложно на них реагировать, потому что они как бы зациклились на одном способе ведения дел», - говорит Харрисон. «В итоге получается, что «большая тройка» доминирует и уничтожает «малую тройку», потому что никто не пытается попробовать что-то новое».

С другой стороны, организации со слабой культурой «большого С» - с небольшим количеством заявленных ценностей или плохо выраженной миссией - часто дрейфуют, используя культуру в качестве козла отпущения за все, что идет не так, от неудачного приобретения до провала стратегической инициативы.

По словам Харрисона, легко сказать, что что-то «не соответствует культуре».

Именно такой сценарий пришел на ум после того, как «Даллас Маверикс» обменял молодую звезду Луку Дончича в «Лос-Анджелес Лейкерс» на Энтони Дэвиса и будущий выбор первого раунда - сделка, которая ошеломила НБА. 25-летний Дончич привел «Маверикс» к финалу НБА в прошлом сезоне и является одним из лучших игроков лиги. Генеральный менеджер «Маверикс» Нико Харрисон подчеркнул, что сделка была отчасти связана с культурой.

«Есть люди, которые соответствуют культуре, а есть люди, которые приходят и дополняют культуру, и это две разные вещи», - сказал Харрисон журналистам. «И я считаю, что люди, которые приходят, дополняют культуру».

В вакууме это было правдоподобным объяснением. По данным The Athletic, «Маверикс» были обеспокоены физической подготовкой Дончича и его привычками вне корта.

«Но когда культура никогда не была выражена, - сказал Спенсер Харрисон, - это может быстро стать неаутентичным и привести к обратному результату».

Если не принимать во внимание баскетбольные достоинства сделок Дончича и Батлера, а также признать, что спорт оперирует более ограниченным резервом высококлассных талантов, чем большинство профессий, оба трейда подняли еще одну общую культурную дилемму: то, что Эдмондсон называет проблемой «исполнителя на высоте».

«Человек, чьи индивидуальные показатели выглядят очень высокими, но то, как он ведет себя по отношению к другим, по сути, вредит его способности выполнять свою работу наилучшим образом», - говорит она.

«Непродуманный менеджер будет держать «плохое яблоко», потому что оно приносит деньги, приносит очки. И это, возможно, окупится в краткосрочной перспективе.

Но в долгосрочной перспективе вы начинаете разрушать нечто очень ценное. Это истинная приверженность всех остальных к тому, что они делают вместе».

Такие люди, как тренер «Сперс» Грегг Попович, тренер «Стилерс» Майк Томлин, бывший менеджер «Ливерпуля» Юрген Клопп, сочетают сильное видение и ценности с яркой культурой Small C. Но исследования Харрисона и Роджерса показывают, что дело не только в том, чтобы игроки или сотрудники чувствовали себя хорошо, или в создании здоровой рабочей атмосферы. Лучшие менеджеры - это те, кто может сделать культуру живой, кто может взять простой момент на встрече и пропитать его ценностями компании.

Например: В ночь своего дебюта в НБА за команду «Сан-Антонио Сперс» Джеймс Уайт хотел сделать заявление. Это был март 2007 года, и Уайт вышел со скамейки запасных во время разгромного матча. Когда до конца игры оставалось шесть минут, он подхватил мяч возле «краски», сделал движение и попытался бросить Мэтту Барнсу.

Когда Уайт подпрыгнул, Барнс толкнул его на землю. Это была такая физическая игра, которая обычно заставляет Уайта, 24-летнего форварда, проработавшего в «Сперс» всего четыре месяца, вскакивать и отбиваться.

Когда я оказался на земле, я подумал: «Не делай глупостей, потому что это не часть нашей культуры», - сказал Уайт. «Они бы так не поступили. Там была другая культура».

Когда Керр начал свой первый сезон с «Уорриорз», он написал ценности на доске и придумал девиз: «Сила в количестве». Он проводил ежедневные собрания и старался добавлять юмор в уроки. Однажды он вспомнил разговор с Поповичем, который сказал ему, что после многих лет тренерской работы он понял, что одним из главных приоритетов для него является возможность получать удовольствие от работы. Если он с радостью шел на работу, то и культура от этого только выигрывала.

Но многое в создании культуры остается неосязаемым. Почему одни коучи устанавливают контакт, а другие - нет? Почему одни лидеры чувствуют себя подлинными, а другие - нет?

«Все, что происходит на тренировках, все, что чувствуют игроки, когда заходят в зал или на поле, каждый день, когда они приходят на площадку, должно быть настоящим», - сказал Керр Кэрроллу в подкасте, вспоминая их первый разговор в 2014 году. «Ценности, которые важны для вас как для тренера, должны быть живыми. Именно так определяется культура».

«И когда ваши игроки чувствуют это, чувствуют эту подлинность, исходящую от вас, и это оживает на тренировках и в атмосфере, значит, есть что-то настоящее, и импульс начинает нарастать».

Есть еще одна история, которую Керр любит рассказывать. Она касается того, как он строит свои тренировки. Независимо от того, чем занимаются «Уорриорз» в этот день, Керр старается превратить каждое упражнение и каждый период в соревнование. Это отражает одну из его главных ценностей, и Керр надеется, что это передастся его игрокам.

Но есть и другая причина, по которой эта история может оказаться сильной: она заключается в том, что Керр вообще ее рассказывает.

После многолетних исследований Спенсер Харрисон считает, что один из лучших способов создания культуры - это рассказ историй. Он называет этот процесс «обратным „Гензелем и Гретель“», и все очень просто. Когда у компании есть история, которую она может рассказать о себе, она может бросить ее вперед, давая карту, по которой нужно следовать. Вы можете найти примеры в старых компаниях, таких как Hewlett-Packard, которая была основана в гараже на одну машину и использовала историю происхождения, чтобы сохранить свою основную этику задиристого новатора. Вы также можете найти примеры в таких командах, как «Уорриорз» и  «Хит».

«Истории символизируют, что значит двигаться вперед», - говорит Харрисон. «И тогда мы уделяем больше внимания этим вещам и снова движемся вперед».

Со временем, возможно, вам даже не придется повторять эту историю. Керр, например, вспоминает о своих основных ценностях только в определенные моменты. Есть надежда, что через некоторое время люди просто почувствуют их.