«Акрон» через пять лет – это топ-клуб». Интервью с генеральным директором «Акрона»

Стал генеральным директором клуба РПЛ в 33 года. Именно с такими заголовками Константину Клюшеву пришла узнаваемость среди широкой футбольной аудитории в 2025-м. Но к тому моменту он успел поработать в самых разных сферах и амплуа.

Константин привозил в Москву мировых звезд с концертами. В московском ФК «Локомотив» ввел моду на яркие матчдэй-шоу (тоже с концертами). В ХК «Динамо» (Москва) в роли директора по маркетингу и коммерции менял билетную систему и запускал сериал. В омском «Авангарде» создавал цифровые продукты.

Сейчас карьера Константина Клюшева стремительно развивается в Тольятти. Один из самых молодых руководителей клубов РПЛ верит, что «Акрон» может пойти по пути «Аякса» и стать топ-клубом уже через пять лет.

Спортивный маркетолог и экс-шеф отдела спонсорства ФК «Спартак» Москва Андрей Прокудин собрали большой список вопросов для амбициозного генерального директора «Акрона».

– Константин, хотим поговорить с вами не про спортивные результаты, а про бизнес и маркетинг в контексте «Акрона». Но для начала чуть больше узнать про ваш бэкграунд. Расскажите, где и на кого вы учились?

– Формально я учился в финансово-экономическом университете на специальности «национальная экономика». По логике, должен был управлять экономическими процессами внутри страны или регионов.

Но если отвечать неформально: обучение – это процесс, который идет до сих пор. Я учусь у коллег, у ситуаций, с которыми приходится сталкиваться, у людей, достигших определенных вершин, перенимая их опыт на регулярной основе. Поэтому нельзя сказать, что именно формальное нахождение в университете можно назвать обучением.

– С какого момента начали работать?

–  Фактически с третьего курса я перестал посещать занятия, приходил только на экзамены, потому что начал заниматься своим бизнесом – концертным. С практической точки зрения там я освоился гораздо быстрее, набил первые шишки. Для себя определил важный параметр: чем раньше начнешь набивать шишки, тем проще двигаться по жизни. Когда ты молодой, терять почти нечего. Я вышел из бедной семьи, поэтому был большой стимул добиться чего-то. Этот стимул есть до сих пор. Во мне живет предприимчивая жилка, регулярно возникают идеи, которые требуют реализации. Я никогда не работаю, а живу тем, чем занимаюсь, не испытывая отвращения к своему делу.

– Как оцените роль диплома для своей карьеры?

– Если говорить об институциональном обучении – никак. Если же о той школе, которую я прохожу на ежедневной основе, то это суперважно. Важно постоянно расти, решать новые задачи и вызовы. Моя карьера сложена из таких вызовов: были супербыстрые взлеты и болезненные падения. Это формирует, закаляет характер, формирует меня как личность. Этот путь я очень ценю и благодарен, что он у меня есть. С этой точки зрения я отношусь к образованию как к очень важной, неотъемлемой составляющей, которая позволяет мне сегодня находиться в том состоянии, которое я лично ценю и люблю: заниматься любимым делом 24/7, получать новые скиллы и видеть результат от внедрения своих идей.

– Если давать характеристику вам и вашим главным профессиональным скиллам, Константин Клюшев – это…

– Назову общим понятием – предприниматель. Это человек, который движется вперед, не пожинает плоды, а на регулярной основе ищет новые решения и ниши. Я вкладываю в слово «предприниматель» именно это. Предприниматели бывают разными. Есть те, кто выполняет функцию менеджеров по продажам (пусть даже оформленных как ИП или ООО), а есть те, кто двигает индустрию, придумывает и имплементирует новое, находит новые точки и ниши. Я хотел бы относить себя ко второй категории.

Моя задача – быть дирижером большого оркестра

– Перейдем к вашему пути в «Акроне». В 2024 году вас назначили на должность исполнительного директора клуба. Как это произошло?

– Откликнулся на вакансию. Сначала был общий конференц-колл с владельцем клуба и тогдашним генеральным директором Алексеем Борисовичем Власовым. Я достаточно статично рассказал о себе: чем занимаюсь, какие жизненные цели и принципы. Затем состоялось личное собеседование в Тольятти, уже в более широком составе.

– Наверняка вы анализировали, что именно убедило руководство клуба остановиться на вашей кандидатуре.

– Наверное, открытость и, собственно, опыт, который максимально релевантен. У меня есть и спортивный опыт: я играл в хоккей, прошел все ступеньки вертикали. Также есть опыт написания стратегий, опыт в коммерции и маркетинге.

В любом спортивном клубе два основных направления: спортивная деятельность (включая академию, школы) и маркетинговая коммерция – сложное, самодостаточное направление, которое в России еще не сформировано полностью, но его значимость растет. Маркетинг и коммерция позволяют решать задачи спортивного блока: если зарабатываешь больше, чем тратишь, деньги можно реинвестировать в конкурентное преимущество.

– Кстати, что могли бы посоветовать тем, кому предстоят ответственные собеседования?

– Главный инсайт – быть собой, не рисоваться. Это один из моих жизненных слоганов: «Быть, а не казаться». Говорить как есть. Если кому-то что-то не понравится – что ж, зачем натягивать себя на ситуацию, которая потенциально будет неинтересна обеим сторонам? Либо ты не подходишь по компетенциям и будешь чувствовать себя некомфортно, либо сама ситуация не позволит решать твои задачи и амбиции. Я не вижу смысла в таком партнерстве. Для меня работодатель и работник – это всегда история партнерства, а не найма с девяти до шести. Есть три принципа, которыми я руководствуюсь при выборе работы: 1) насколько проект позволяет реализовать мои идеи и амбиции; 2) смогу ли я чему-то новому научиться; 3) финансовая составляющая – любой труд должен быть оплачен соразмерно вкладу. Деньги – не ключевой аспект, но и говорить, что они не важны, глупо: отсутствие финансовых сложностей позволяет не думать о рутине и двигаться вперед.

– Один год вы проработали исполнительным директором, а затем в 33 года стали генеральным директором. Как произошла такая трансформация?

– Только слова благодарности руководству – Алексею Борисовичу Власову и Павлу Анатольевичу Морозову. Такая последовательная, пошаговая трансформация – большая редкость для российского спорта, да и на мировом рынке встречается нечасто. Обычно менеджмент убирают одним днем и начинают все с нуля. Здесь же был проделан гигантский путь, сделано очень много хорошего, и задача была – развить это дальше, понять принципы работы, специфику клуба и просто не тормозить, а двигаться вперед.

– Что сейчас входит в ваши обязанности и степень погружения в каждую из них?

– В обязанности входит вся операционная деятельность клуба. Погружение максимальное – я считаю, что нужно копать до руды. Это единственно верный способ управления: четко знать, где что и как работает, понимать, какие ресурсы необходимы для достижения результатов. Есть основное целеполагание, ключевая точка, куда мы должны двигаться. Цели декомпозируются, каждый должен понимать свою зону ответственности. Моя задача – быть дирижером большого оркестра, четко знать, кто и как взаимодействует, чтобы прийти к искомому результату. Все должно быть последовательно, осмысленно и с четкими целями.

– По прошествии времени, насколько работа на такой должности оказалась для вас стрессовой?

– Предыдущий опыт всегда был стрессовым. Что-то новое всегда вызывает необходимость порефлексировать и принять верное решение. Ошибиться тоже можно, но главное – двигаться вперед и искать точки для наиболее эффективного достижения цели. Я был полностью готов, и большое спасибо качественному онбордингу – тому времени, которое я провел «на запасных ролях». Это позволило уже в момент назначения быть полезным управленцем, а не пытаться заново придумывать велосипед. Уровень возможного стресса был максимально снижен.

– Должен ли генеральный директор футбольного клуба иметь спортивный бэкграунд, чтобы успешно работать в футболе?Или достаточно быть просто квалифицированным бизнес-управленцем?

– Со спортом нужно стопроцентно соприкасаться и понимать, как он живет. Это отдельный мир – менее рациональный, более эмоциональный. И это не должно вызывать ступор. Человек из бизнеса, переходящий в спорт, плюс-минус может правильно выстроить структуру, целеполагание, видение, перестать тушить пожары ведром воды и начать выстраивать систему. Бизнес-образование и бизнес-бэкграунд очень важны.

– Как опыт в других сферах бизнеса помогает вам работать в спорте?

– Мне очень помогает опыт предпринимателя, чтобы выстраивать процессы именно с бизнесовой точки зрения. При этом я понимаю, как думают спортсмены, что для них важно, – это тоже важная составляющая.

Рынок маркетинга и коммерции растет. Если раньше на них смотрели по остаточному принципу, то сейчас у нас в клубе четкая политика: маркетинг помогает коммерции, коммерция зарабатывает деньги. Это созависимая структура. Сначала маркетинг формирует широкую аудиторию, потом коммерция ее монетизирует при помощи маркетинга. Это командная игра, похожая на футбол. Расщеплять маркетинг и коммерцию (как делают во многих клубах) неэффективно – два лидера начинают конкурировать и тянуть одеяло на себя. Левая рука должна знать, что делает правая. Маркетинг и коммерция – отличный инструмент для создания дополнительного конкурентного преимущества в виде финансов. Коммерция должна зарабатывать больше, чем маркетинг тратит, чтобы эти деньги направлять на усиление команды: зарплаты, медоборудование, поля, гостиницы. Даже один лишний миллион рублей всегда найдет, куда пойти на благо команды.

– Топ-3 качества, которыми должен обладать генеральный директор клуба.

– Первое – стрессоустойчивость. Второе – целеустремленность, но не в смысле «вижу цель, не вижу препятствий», а в смысле четкого структурного понимания, куда двигаться, за счет каких ресурсов, что является необходимым и достаточным условием. Не должно быть шапкозакидательства. Четкая цель и четкая последовательность действий в каждом направлении.

В «Акроне» мы определили, что основная цель – развитие в каждом направлении, а не место в турнирной таблице в отдельно взятом сезоне. Быть на голову сильнее в каждом ключевом компоненте: спорт, маркетинг, коммерция. Третье качество – стратегическое видение, понимание, куда клуб должен двигаться не в краткосрочной, а в долгосрочной перспективе.

Будет ли в РПЛ свой «Аякс»?

– Вы говорили, что в «Акроне» работает «уникальная конфигурация» – это бизнес-подход. Вы имели в виду, что в российском спорте – это редкость?

– Да, для России это большая редкость. Я часто встречал странную позицию: «Не будем тратить деньги на маркетинг, потому что это лишние расходы». Моя позиция: давайте потратим на маркетинг, потом заработаем больше.

Кейс с хоккейным клубом «Витязь» доказал, что вне зависимости от спортивного результата можно кратно увеличивать выручку – это абсолютно рабочая гипотеза, требующая несложных, уже опробованных рынком усилий. В «Акроне» такой подход приветствуется и распространяется на все направления – академию, футбольную школу, основную команду. Причем мы думаем в долгосрочной перспективе, что является большой проблемой российского спорта, где у управленцев горизонт планирования – один год. Их оценивают по результатам сезона: не вылететь, занять топ-8, топ-3, стать чемпионом в зависимости от бюджета. Любой рубль будет потрачен на решение краткосрочной задачи, без мысли о будущем. Редкий управленец будет вкладывать в академию, которая даст плоды через пять лет. А мы выгодно отличаемся: не бежим за результатом здесь и сейчас, строим инфраструктуру, вкладываем силы в академию, перезапускаем футбольную школу. Это сильно выделяет нас на фоне конкурентной среды.

– У каких еще клубов России есть бизнес-подход в управлении?

– Думаю, в первую очередь у частных клубов.

– Вы говорили, что вам близка бизнес-модель «Аякса». Объективно, ее можно перенести в российские реалии?

– Перенести можно, однозначно. Мы стремимся к этому. Но важно понимать: помимо наших усилий нужны усилия всей индустрии по развитию российского футбола – широкая воронка людей, занимающихся футболом, проходящих через футбольные школы, поля, инфраструктуру, квалифицированных детских тренеров. Чтобы во взрослом футболе получать готовых качественных игроков. У нас, как и у «Аякса», много ограничений, в первую очередь погодные условия и наличие инфраструктуры и качественного тренерского состава на детско-юношеском уровне. Построить одну-две академии в стране недостаточно.

– А если сформулировать миссию «Акрона»: в чем она? Зачем нужен такой клуб?

– Мы внутри себя определили понятие «амбассадор качественных улучшений». Все, чего мы касаемся, где мы находимся, мы стараемся делать лучше. В Тольятти мы реконструируем и продолжаем строительство Академии имени Коноплева, приступили к ресурсоемкому проекту строительства клубной базы и новых полей для города. Мы проделываем большую социально значимую работу, и назвать себя амбассадором качественных улучшений мы точно можем.

– Насколько вашему бизнес-подходу противоречит тот факт, что клуб вынужден играть не в своем городе и не на своем стадионе?

– Хочется, конечно, иметь свой стадион. Здесь двух мнений быть не может. Но в то же время мы хотим выразить огромную благодарность самарскому стадиону, его менеджменту и инфраструктуре, которая сейчас задействована как никогда. Самарская область представлена в высшем футбольном турнире.

Противоречия нет: мы задействуем имеющуюся инфраструктуру, видим пусть и небольшой, но рост посещаемости и интереса к клубу, а коммерческая составляющая в этом году сильно выросла. Мы не хотим бездумно строить стадион, а будем сопоставлять все бизнес-составляющие, чтобы они работали на благо, а не вопреки.

– Вы говорили, что на данный момент российские клубы не могут окупаться за счет коммерческой деятельности. В чем тогда выгода и амбиции содержать «Акрон»?

– У каждого свои цели и задачи. Владелец клуба Павел Анатольевич Морозов любит футбол, он вовлечен во все процессы, и хочется превратить клуб в долгосрочной перспективе в действительно окупаемый продукт. Именно частные клубы могут подвигнуть индустрию к появлению окупаемого рынка. Тенденция на сокращение разрыва между расходами и доходами существует, мы ее видим и преследуем. Вывести клуб в окупаемость – хорошая цель, которая маячит не сегодня, но в ожидаемой долгосрочной перспективе. Коммерческая составляющая B2B и B2C в российском спорте растет, и это радует.

– Какой стратегии в развитии коммерческого направления придерживаются в клубе? Важна максимальная прибыль и коммерциализация всех возможностей клуба или вам ближе путь условного «Краснодара»? Когда генеральный партнер в лице холдинга, минимум других партнеров, визуальная чистота, но дорогие спонсорские контракты.

– Баланс. Мы стараемся расти как клуб и понимаем, что монетизация может последовать только после того, как сформирован качественный продукт. Мы не пытаемся упаковать то, что есть сейчас, а стараемся каждое направление сделать лучше, найти новые подходы, сформировать новые продукты, чтобы быть более привлекательными для B2B- и B2C-рынка. У нас внутри внедрен продуктовый подход: у каждого направления есть свой лидер, и идет перманентное развитие, а не только решение операционных задач.

– Представьте, что перед вами обычный болельщик клуба. Объясните ему простыми словами, на чем сейчас зарабатывает клуб?

– Клуб зарабатывает на нескольких вещах. Во-первых, от РПЛ – за участие в турнире и перераспределение коммерческих доходов лиги (телевизионные права, спонсорские контракты, в том числе титульного спонсора). Лига аккумулирует контракты, вычитает расходы на функционирование и распределяет деньги между клубами по утвержденной методологии: 50% за участие, 50% за место в турнирной таблице, плюс дополнительные параметры (медиачемпионат). Во-вторых, направление B2C – билеты, атрибутика, футбольные школы. В-третьих, B2B – реализация спонсорских контрактов. Процентное соотношение точно не назову, но могу скинуть позже.

– Если не учитывать дотации, насколько велик разрыв между реальными коммерческими доходами клуба и его расходами?

– Здесь пропорции у каждого клуба разные. Мы живем в достаточно ограниченном бюджете – ни для кого не секрет, что у нас 14-15-е место из 16 в РПЛ по бюджету. Точные цифры называть не вижу смысла, с ними можно ознакомиться на сайте РФС, где публикуется ежегодная отчетность. При этом есть большой вопрос, что считать коммерческим доходом: часто к коммерческим доходам приписывают доходы от партнеров, которые фактически являются владельцами клубов, что не совсем корректно.

Богатые – богаче, бедные – беднее

– «Акрон» уже выделяется в РПЛ за счет маркетинга. Клуб регулярно запускает ламповые проекты, движется в сторону аутентичности. Расскажите о вашем подходе к маркетингу.

– Это важная часть стратегии. Мы не просто так называем себя «молодыми и звонкими». У нас сформирована бренд-платформа, есть целевая аудитория, на которую мы целимся. Мы понимаем, что это сложный путь, и отсутствие геометрического прогресса в росте посещаемости как раз зависит от этой стратегии – она не самая простая и популярная, с учетом ограничений в виде Fan ID.

Но мы видим рост интереса, особенно среди молодой аудитории. Это желание собственника, мое как генерального директора и всей команды. Мы по-другому себя не видим, идентифицируем себя с клубом неразрывно. Это то, что мы хотим донести до аудитории.

– Отвечаете ли вы за креативные решения в клубе?

– В обсуждении участвую, определенное визирование с моей стороны есть. Но мы – молодая команда, менеджмент тоже молодой , все находимся на одной волне. Иногда нужно синхронизироваться в понимании прекрасного, но больших противоречий по креативу нет. Есть более-менее спорные идеи, но мы стараемся мыслить свободно.

– Как происходит процесс реализации идеи: маркетинг приходит к вам, показывает идею и вы выделяете деньги, или же у маркетинга есть свой бюджет на сезон, которым они сами распоряжаются?

– Мы обсуждаем коллегиально. Бюджет маркетинга зависит от коммерции – это неразрывная связка. Коммерция зарабатывает, маркетинг тратит. Либо маркетинг доказывает целесообразность инвестиций: каждый проект мы обсчитываем через сито критериев – сколько аудитории получим, сколько потратим, насколько проект «залетит» с точки зрения PR и внешних коммуникаций, соответствует ли он бренд-платформе и попадает ли в целевую аудиторию.

– Сейчас состав «Акрона» обходится без явных суперзвезд, кроме Артема Дзюбы. Используете ли вы образы футболистов в рекламных кампаниях со спонсорами и партнерами?

– Честно скажу, я не сторонник использовать образы футболистов в рекламных кампаниях, потому что главный амбассадор клуба для меня – это болельщик. В кампаниях со спонсорами Артем Дзюба пользуется спросом с отрывом, но мы также регулярно привлекаем и других ребят. Модель гибкая. Мы видим любого футболиста в майке «Акрона» как амбассадора клуба – это мы и продаем: комплексный образ, а не просто имя и фамилию.

– Какие коммерческие направления вы считаете самыми эффективными, а по каким необходимо еще развиваться?

– Во всем нужно развиваться параллельно. Не может быть, чтобы одно направление качало, а другое проседало. Билеты влияют на мерчендайзинг и спонсорство. Чем больше людей на стадионе, тем выше выручка в точках продаж и тем выше внимание спонсоров. Мы это видим и работаем со всеми направлениями одновременно.

– Коснулось ли вас сокращение финансирования со стороны букмекеров? С учетом ужесточения налогового законодательства для них.

– На данный момент не коснулось. Я рассматриваю вопрос букмекеров с разных сторон. С одной стороны, у клубов появляются дополнительные бюджеты, но ключевым бенефициаром чаще становятся футболисты – клубы инвестируют эту выручку в зарплаты и трансферы, решая краткосрочные задачи.

С другой стороны, более правильным было бы создавать дополнительное конкурентное преимущество внутри лиги через более справедливое перераспределение средств между слабыми и сильными клубами. У нас финансирование внутри лиги неравномерное, а букмекер лишь усиливает расслоение: богатый клуб становится богаче, бедный не становится.

Не везде еще знают, что такое Fan ID

– У вас есть опыт работы в КХЛ. Какая лига наиболее развита с точки зрения бизнеса прямо сейчас?

– С точки зрения дистрибуции контента – КХЛ. С точки зрения коммерциализации – 100% РПЛ. Достаточно посмотреть на совокупность контрактов, сгенерированных внутри РПЛ и внутри КХЛ. КХЛ более широко представлена географически, охватывает всю страну от Северо-Запада до Дальнего Востока, тогда как футбол сконцентрирован в европейской части. КХЛ прекрасна выравниванием клубов за счет потолка и пола зарплат – нет большого разрыва между клубами, есть конкуренция (например, «Северсталь» или «Динамо» Минск занимают высокие места, а СКА и ЦСКА – ниже). С точки зрения создания конкурентного продукта и его дистрибуции – КХЛ. А с точки зрения зарабатываемых денег – РПЛ обходит КХЛ.

– РПЛ стала более стерильной по сравнению с КХЛ. Fan ID, меньше креатива, спад посещаемости. Еще в нашем футболе будто бы меньше энтузиастов, чем в хоккее. С чем это может быть связано?

– Наверное, с отсутствием возможностей. Много факторов и сложных задач. Инфраструктура футбольная сложнее, ее надо обслуживать и заполнять. Хоккейные коробки поменьше и попроще, регламент матча позволяет более точно работать с болельщиками.

В РПЛ те вещи, которые применими к одному клубу, могут не подойти другому. Конкурировать за зрителя тяжело в условиях Fan ID и сложного календаря. Зимой посещаемость матча той же категории падает в среднем на 40%. Это внушительная цифра. Не столь позитивный отклик заставляет клубы действовать точечнее и осторожнее, чем в КХЛ, где больше матчей, больше расписания, можно позволить себе тестировать гипотезы, ошибаться и ошибка не будет столь значимой. В РПЛ достучаться до новой аудитории в разы тяжелее. Ледовые дворцы часто расположены в спальных районах, а футбольные стадионы – удаленно, что создает трудности с транспортной доступностью и работой кейтеринга. Большие стадионы требуют больших расходов. Хоккей в этом плане гибче и проще.

– Где выше стоимость спонсорских контрактов: в хоккее или в футболе? Если за пример взять титульного букмекера и лигу.

– Конечно, в футболе.

– Ваше мнение про Fan ID. Насколько сильно это бьет по РПЛ?

– Безумно сильно. Статистика неизменна: 70% аудитории ходят на стадион один раз за сезон, и лишь 10% из тех, у кого есть загранпаспорта, являются владельцами биометрических загранпаспортов. Процесс оформления Fan ID занимает у человека в среднем полтора часа: нужно дойти до МФЦ, отсидеть очередь, объяснить (не везде еще знают, что такое Fan ID), получить одобрение – и только потом пойти на футбол. Человеку, который ходит раз в сезон, это нафиг не нужно, ему проще пойти в бар и посмотреть футбол в более приятной обстановке. Fan ID сильно влияет на посещаемость, и клубы с низкой фанатской базой страдают от этого больше всего.

– Ваши прогнозы по возвращению алкогольного пива на стадионы.

– Абсолютно непредсказуемо. На протяжении всей моей карьеры я слышу, что пиво вот-вот вернется, но оно не возвращается.

– С чем связываете тот факт, что российский спорт по-прежнему не может окупаться за счет коммерции? Можно ли это изменить?

– Изменить можно. Те же букмекеры показывают, что B2C-сегмент вполне платежеспособен, и зарабатывать деньги можно. Вопрос в маркетинге и коммерции. Это большой эволюционный путь, который мы должны пройти вместе, делиться опытом, создавать рынок качественных B2C-продуктов и осознать, что их девальвация не приведет к результату.

Я на своей практике доказывал, что повышение стоимости билетов не отпугивает. Например, один из клубов, с которым я работал, за пять лет вырос в выручке в 12 раз, и эта сумма уже сопоставима с зарплатной ведомостью и значима для функционирования клуба. Индустрия растет, специалисты появляются, и осмысленность действий очень важна.

– «Акрон» через 5 лет – это…

– Топ-клуб. Безусловно, борющийся за самые высокие места. Топ-клуб с точки зрения турнирной таблицы, бизнес-процессов, инфраструктуры, зрелости менеджмента.