27 мин.

У нашего футбола – проблема с распределением денег между клубами. Исследование Sports.ru

2 k

В конце июля, читая новости из Ла Лиги, я хотел разрыдаться.

Перед стартом сезона-2023/24 клубы Примеры решили: теперь 130 миллионов евро в год будут распределять за активность в превращении трансляций матчей в шоу нового уровня. Игрок надел микрофон на разминку или нацепил его на время водопоя, чтобы вы услышали что-то интересное? Клуб получил очки. Камеру пустили в раздевалку подглядеть за командой перед стартовым свистком? Клуб получил очки. И так далее. Чем больше очков (максимум – 500) – тем больше миллионов евро капает клубу. Лига взамен получает классный контент, который впоследствии поднимает стоимость будущих контрактов. Замкнутый денежный круг.

«Теперь у нас есть экономические аргументы, чтобы убедить тренеров и игроков, что такая работа с медиа важна», – с облегчением и анонимно заявил гендиректор одного из клубов Ла Лиги.

Почему хотелось разрыдаться? Потому что именно о таких вещах давно мечтается в России. Но где-то годами буксует дискуссия, а в других местах (где денег в разы больше и риска для экспериментов, соответственно, тоже) – пробуют.

Поэтому очень хочется разобраться: а что с распределением денег в футболе России? 

Самое простое: РПЛ с 2022-го распределяет между клубами более 9 миллиардов рублей в год, заработанных по контрактам с «Матч ТВ», «Миром» и Winline. Это чистые деньги, уже после платежей за судейство (порядка 600 миллионов рублей в год) и оплаты прав за организацию чемпионата (7,5% всех входящих доходов лиги уходят в РФС).

Сумма значима для всех. Это почти 13% денег на уровне РПЛ – по официальным данным, в 2022 году операционные доходы клубов составили 71,8 миллиарда рублей.

Куда эти призовые уходят? Половина – 4,5 млрд – делится поровну между всеми 16 клубами (более 250 млн рублей). Еще половина – между 14 командами в зависимости от места в таблице (каждое место приносит больше денег: чемпион получает более миллиарда рублей, 13-я команда – более 340 млн), причем вылетающие напрямую в этом распределении не участвуют.

И все.

Проблема – отсутствие мотивационных программ (сделал что-то – получил больше денег). Так крупные лиги не работают. Докажем ниже.

Незадолго до старта сезона РПЛ предлагала клубам поменять систему, но к общей позиции стороны не пришли – и договорились, что новую схему разработает правление лиги (это два топ-менеджера РПЛ, боссы «Ахмата», ЦСКА, «Урала», «Динамо» и «Зенита»). Вступить в силу она должна с сезона-2024/25.

Понимаю, тема для многих звучит занудно и скучно – как и все массивное из мира экономики. На самом деле это решение сильно повлияет на весь российский футбол. В упрощенном виде выбор звучит так: наши менеджеры дрейфуют на льдине дальше или пытаются сделать хоть что-то?

Как делают в Европе?

Ни одна развитая или развивающаяся лига в Европе не использует такую модель распределения денег, как РПЛ. Двухступенчатая система (часть поровну + часть за место в таблице) отмирает.

Посмотрим на топ-4.

Отдельно о тонкостях:

– АПЛ: 25% – за объем трансляций (за каждый матч в эфире на всю страну клубы получают доплату)

– Ла Лига:

1. В 25% спортивного принципа на самом деле учитывается статистика за пять сезонов – так больше денег получают топ-клубы

2. 25% аудиторных показателей делятся на три равных сегмента по 8,33%: те самые активности в медиа (микрофоны, камеры в раздевалках и прочее), проданные билеты/абонементы и ТВ-аудитория. 

– Бундеслига: 1. 42% распределяются не по таблице одного сезона, а на основе суммарных результатов за последние 5 лет (часть денег – раздельная таблица с Бундеслигой 2, часть – совместная), совсем небольшой процент – на основе 10-летней таблицы

2. 3% распределяют между теми, кто выпускает на поле молодых игроков [до 23 лет] и кто их воспитал (с сезона-2023/24 так будут распределять 47,5 млн евро)

3. 2% получают клубы с лучшими охватами аудитории (оценивается по соцопросу – 23 000 человек в возрасте 14+ лет)

– Серия А: 

1. 30% за спортивный принцип распределяются так: 12% за место в конкретном сезоне, 3% – за очки в сезоне (вдруг они у двух команд равные), 10% – результаты в последние пять сезонов, 5% – исторический рейтинг с сезона-1946/47 до последних пяти сезонов

2. 12% – за количество болельщиков клуба, которые купили платную подписку (клуб заинтересован в эффективности коммерческого партнера), 8% – за рейтинги трансляций (считает независимое агентство)

А если посмотреть на другие рынки? 

– Вот Бразилия, где в 2025 году запустится абсолютно новая лига – да, это не топ-чемпионат, но он точно будет растущим после пакета реформ и инвестиций: 45% – поровну, 30% – спортивный принцип, 25% – по размеру аудитории (бесплатное и платное ТВ, а также цифровые платформы – все с независимым аудитом).

– Польша (да, тоже не топ-лига, но это пример нестандартного мышления для изучения): 44% – поровну 20% – результаты за три сезона 18% – результаты конкретного сезона 14% – для участников еврокубков 0,5% – поровну среди команд нижней части таблицы (компенсация за отсутствие топ-соперников во второй части сезона) 2,5% – программа развития молодых игроков Pro Junior System (баллы начисляются за каждую минуту игроков до 21 года, для попадания в рейтинг нужно не менее 270 минут и 5 матчей за сезон; деньги получают только лучшие 7 клубов, в вышке платят от 40 до 690 тысяч евро, во второй лиге – от 40 до 340) 1% – парашют вылетевшим

– КХЛ (как пример из наших реалий): 30% поровну, 30% – спортивный принцип, 40% – принцип ТВ-спроса (это не только «Матч ТВ» и его структуры, а еще международные и региональные каналы; проще говоря, кого больше показывают, лучше смотрят и дороже продают на месте – тот и получает от лиги больше).

Общий вывод после всех примеров: внедрение третьего критерия, мотивирующего к конкретным достижениям, – жизненная необходимость. Делать это нужно было еще при подписании нового мегаконтракта с «Матч ТВ» в 2021 году. Каждый сезон промедления – торможение развития.

Например, будущую бразильскую систему, описанную выше, разрабатывали бывшие топ-менеджеры City Football Group и клубов НФЛ, бывшие боссы АПЛ и Серии А, руководители спонсорских программ Coca-Cola и Visa, бывшие топы департаментов ESPN и ФИФА, действующее первое лицо агентства Relevent Sports Group, которое организовывает американские турне топ-клубов.

«Мы пытались донести до клубов нашу точку зрения: нужно сосредоточиться на борьбе не за текущие доходы, а за рост будущих. Все спорят из-за разделения нынешнего пирога, и очень мало кто спорит, как пирог увеличить», – сказал инвестор бразильского проекта, американский миллиардер Джон Текстор.

Описание проблемы предельно похоже на реалии РПЛ.

Почему пора что-то менять?

Российский футбол последних лет – идеальная иллюстрация понятия «постправда» (когда эмоции и конспирология перекрывает реальные факты).

«В пространстве постправды каждый может найти себе совокупность «фактов» и «гипотез», полностью отвечающую его желаниям и объясняющую все без исключения процессы, идущие во вселенной. Сообщества потребителей разных фактологем и парадигм пересекаются слабо, а когда эти пересечения происходят, возникают не дискуссии, а конфликты», – писал в книге «Россия в эпоху постправды» экономист Андрей Мовчан.

Есть клубы, которые стремятся быть похожими на бизнес (и спасибо им). Есть клубы, которые хотят, чтобы их не трогали, а в идеале – дали расширение до 18 команд. Они смотрят на одинаковые цифры радикально по-разному. Из-за столкновения противоположных взглядов и отсутствия культуры бизнес-переговоров тормозится разработка любых продуктивных решений.

Как итог – нет цельного общего продукта, нет понимания общих ценностей и целей. Раздробленность приводит к тому, что РПЛ годами носит аудитории плюс-минус один и тот же продукт, который смотрят плюс-минус одни и те же люди. Подписки платного сегмента российского футбола не растут.

В 2020 году экс-креативный директор «Матч ТВ» Гавриил Гордеев говорил о 600 000 подписчиков «Матч Премьера» и цели дорасти до 900 000. Сейчас, по данным Sports.ru, есть около 500 000 платящих абонентов. Как и 5 лет назад: в 2018 году президент РПЛ Сергей Прядкин отчитывался о 430 тысячах подписчиков «Матч Премьера». Итого – 5 лет топтания на месте.

В таких условиях «Матч ТВ» невозможно отбить затраты на рекордный контракт – около 7 миллиардов рублей. И это еще ладно – в холдинге давно смирились. Но в 2026 году, когда рекордный контракт закончится, клубы наверняка захотят денежного роста – а «Матч» вряд ли будет счастлив платить больше, если аудитория заметно не прирастет.

Полтора года назад генеральный продюсер «Матч ТВ» Александр Тащин сказал мне в интервью: «На сумму контракта необходимо смотреть в том числе как на инвестицию «Газпрома» в развитие российского футбола, на который мы возлагаем большие надежды». Про возможности выйти на РПЛ в прибыль он сказал: «Это сложная, амбициозная задача. Сумма немаленькая. Но мы все понимаем, что РПЛ – это корневой продукт для канала «Матч ТВ». Представить «Матч ТВ» без него сложно. Наше сотрудничество выходит далеко за рамки схемы «купили права – отбили права».

Итак, деньги «Газпром-медиа» – инвестиция. А как поступают с инвестициями? Вкладывают в самые перспективные проекты и направления. Вот только РПЛ, подписав контракт осенью 2021 года, ничего такого не сделала. И продолжала распределять деньги без учета программ развития и целевых показателей. Грубо говоря – деньги сгорали, уходя только на трансферы-зарплаты.

Пока мы видим индустрию, где:

• Тренеров в 9 раз меньше, чем в Дании; в 11 раз меньше, чем во Франции; в 16 раз меньше, чем в Германии; в 37 раз меньше, чем в Бельгии (речь про количество лицензированных тренеров всех категорий на миллион населения). Полей на миллион населения – в 3 раза меньше, чем в Нидерландах, Франции, Германии, Бельгии.

• Руководство РФС открыто говорит, что «достойная инфраструктура» есть только у двух академий – «Краснодара» и «Зенита». «Остальные школы в стране, даже такие именитые, как «Спартак», «Динамо» и «Локомотив», не укомплектованы просто-напросто футбольными полями. Об остальных школах, где есть одно полноразмерное поле, мы не можем говорить в плане подготовки футболистов. Футболист тренируется на четверти поля, а потом мы удивляемся, почему он не может найти свою позицию», – сказал в марте 2022 года генсек РФС Максим Митрофанов.

• Клубы в эпоху Fan ID потеряли привычный контакт с аудиторией. Сейчас идет исключительно восстановление минимально приемлемого уровня.

• Российский рынок не становится конкурентоспособнее. Ладно еврокубки – там РПЛ появится неизвестно когда. Даже в борьбе за качественных иностранцев у России, помимо всех политических, логистических, имиджевых и прочих проблем, со временем будут нарастать и чисто экономические. Рубль ослабевает, уровень доходов в индустрии плюс-минус стабилен, а зарубежные клубы постепенно богатеют.

В 2024 году доходы клубов в еврокубках вырастут еще на треть (сейчас УЕФА получает 3,6 миллиарда евро в год, а станет – 4,8 млрд), соответственно, даже клубы из Австрии, Бельгии, Нидерландов и так далее будут получать еще на треть больше по существенной статье доходов (например, клубы РПЛ даже в последний еврокубковый сезон, где особо не было успехов, заработали более 50 млн евро). А ведь в рублевом выражении ТВ-контракт Бельгии и так крупнее российского (наши клубы выше только за счет якорных спонсоров).

Серьезно взялись за прокачивание лиги в Бразилии. Растет гигант в Саудовской Аравии. Бурными темпами около ЧМ-2026 будет развиваться МЛС. Жаждут реформ в Мексике. На глобальной карте пузырь РПЛ выглядит сдувающимся – привлекательных направлений для больших талантов все больше.

Еще раз закрепим: РПЛ распределяет между клубами порядка 9 миллиардов рублей – в три раза больше, чем при прежнем контракте.

И часть этих денег точно можно использовать а) для мотивации исправления хоть каких-то слабых мест, перечисленных выше, б) напрямую инвестировать в развитие.

Иначе смысл в той самой «инвестиции» от «Газпрома»?

Что предлагает РПЛ?

Sports.ru ознакомился с установочными документами лиги по этой теме. На смену примитивной двухступенчатой схеме «50/50» (50% денег – поровну, 50% – за место в таблице) руководство лиги предлагает трехэтапную систему – с механизмом мотивации. Приоритетной названа пропорция 40/40/20, где 40% – поровну, 40% – за место в таблице, 20% – за достижения в трех приоритетных направлениях развития. Ими стартово выбраны:

1. Процент заполняемости стадионов; 2. Медиапоказатели клубов [цифры на площадках «Матч ТВ» + собственные соцсети]; 3. Игровое время молодых игроков.

Прийти к схеме 40/40/20 сразу РПЛ считает невозможным. Оказывается, деньги в лиге распределяются по ретроспективной модели – это когда «Ростов» занимает 4-е место в сезоне-2022/23, а деньги получает только через год, они постепенно капают на счет в сезоне-2023/24. Или «Сочи», взяв серебро весной 2022-го, получает призовые до мая 2023-го (смотрите график ниже). Такой системы нет нигде в европейских лигах или еврокубках: «Сити» не будет ждать деньги за победы в АПЛ и Лиге чемпионов даже до конца 2023 года, то же самое у «Барселоны» в Ла Лиге и так далее.

РПЛ хочет для начала отменить ретроспективное распределение денег. Лига считает, что деньги за места в таблице и достижение целевых показателей должны распределяться сразу по окончании сезона.

Один из минусов ретроспективной модели – 15-я и 16-я команда РПЛ за сезон сейчас получают только равную долю, за место в таблице им полагается ноль рублей (так как деньги распределяются только между членами РПЛ в следующем чемпионате, а клубы после вылета в ФНЛ юридически перестают быть членами РПЛ). Такого тоже нет нигде в Европе. При отмене ретроспективной системы вылетающие в Первую лигу будут получать небольшую долю от всех контрактов лиги.

По информации Sports.ru, по ключевому критерию предлагалось распределять 10% доходов, по второму и третьему – еще по 5%. Клубы должны получать деньги по всем KPI по принципу рейтинга – с 1-го по 16-е место в каждом отдельном зачете. 

Базовым критерием РПЛ считает процент заполняемости стадионов. С одной стороны, он хорош отсутствием привязки к абсолютным цифрам (иначе «Зенит» или «Спартак» всегда будет выше условного «Оренбурга»). С другой стороны – создается серая зона при раздаче бесплатных билетов и прочих вариантах накрутки статистики. Непростая ситуация и с медиапоказателями: одни команды могут себе позволить маркетинговые закупки в диджитале, другие – не могут, поэтому между клубами наверняка будут споры о выделении объективных критериев. С молодыми игроками ситуация проще (игровое время – объективный и четкий показатель), но есть различия в толковании понятия молодой игрок (до 21 или до 23 лет? воспитанник или любой игрок?).

Если на KPI будет направлено 20% контракта – это почти 1,8 миллиарда рублей. Огромный чек и вполне себе мотивация для активной работы. Например, лучший клуб по KPI с весом 10% будет получать более 150 миллионов рублей – это легко покроет затраты на какой-нибудь документальный сериал, множество концертов перед/после матчей и так далее. Ну или годовую зарплату одного очень приличного игрока.

Логично, что всем клубам должно быть предельно понятно, кто и почему будет выше и получит больший процент. Теперь задача топ-менеджеров в правлении – составить такие предложения по KPI, которые устроят большинство. Направления (болельщики, диджитал, молодые игроки) поменяются вряд ли, а требования и критерии – могут.

Предложение РПЛ – идеал?

Огромный прогресс по сравнению с тем, что было. Но всегда можно улучшать.

Автор Sports.ru Ярослав Сусов писал дипломную работу как раз на эту тему. Он исследовал все крупные европейские лиги, создал собственный рейтинг эффективности и на его основе предложил изменить систему распределения средств.

Например, часть денег он предлагал распределять как раз в зависимости от игрового времени воспитанников (количество минут по итогам сезона с ограничением по возрасту и минимальному порогу времени для учета и ограничениями для вылетевших команд по примеру чемпионата Польши) или игровому времени молодых футболистов до 21 года (количество минут по итогам сезона с ограничением по минимальному порогу времени и коэффициентами в зависимости от гражданства футболиста).

Среди аудиторных показателей он предлагал учитывать заполняемость (абсолютные значения и прирост посещаемости в процентах – без учета бесплатных билетов).

У меня – еще ряд замечаний.

1. В футболе должна создаваться экосистема. Все топовые лиги перераспределяют доходы вниз по пирамиде во второй дивизион, чтобы клубы росли и выходили на новый уровень не слабачками и с разбитой инфраструктурой.

АПЛ отдает вниз более 15%, идут переговоры с Футбольной лигой о 25% (также скоро АПЛ внедрит инфраструктурный фонд – за счет ее денег будут обновлять арены в Лиге 1 и Лиге 2).

Ла Лига – 10%

Бундеслига – почти 20%

Бразилия – переговоры о 15%

В Нидерландах 5% еврокубковых доходов получают клубы, которые в еврокубки не вышли – на развитие академий или замену искусственного газона на натуральный.

Если бы РПЛ отдавала даже 5% – это было бы в 3,5 раза больше суммы, перечисленной ФНЛ клубам Первой лиги по итогам прошлого сезона (более 450 млн рублей против 128 млн). Эти деньги можно было бы направлять на обязательные программы развития в соответствии с требованиями лицензирования (инфраструктура и прочее). И болезней роста у новичков лиги было бы поменьше.

2. Определенный процент доходов должен оставаться в лиге – на развитие продукта. Так работает во всех крупных футбольных институтах:

Бундеслига – 6,25%

Ла Лига – 7% (на эти деньги создано много проектов, в том числе суперкомпания La Liga Tech, которая разрабатывает технически сложные проекты (например, составление расписания матчей с учетом положения солнца и тени на стадионах; автоматический поиск пиратских трансляций – и так далее) и продает решения более чем 10 рыночным клиентам – от чемпионата Бельгии до промоутера MotoGP.

АПЛ – всего около 5%

КХЛ вообще рекомендует клубам, на что использовать распределяемые деньги – на «программы по модернизации инфраструктуры арен и повышение уровня сервиса для зрителей, в том числе на разработку и реализацию проектов для поколения Z».

РПЛ тут есть в чем прибавлять. Сейчас клубы платят фиксированные взносы, каждый – более 17 миллионов рублей в год. Но они не менялись со времен старого ТВ-контракта.

Конечно, никому не понравится расставаться с деньгами – тем более когда нет привычки не забирать все здесь и сейчас, а вкладывать во что-то долгосрочное. Но это надо делать.

Вот что после семи итераций создания системы распределения доходов Бундеслиги сказал босс «Айнтрахта» (Франкфурт) Фреди Бобич: «Это крайне сложный вызов – сконструировать модель распределения денег, которую сможет поддержать большинство клубов. Каждому нужно отказаться от каких-то идей, ничьи пожелания не могли быть выполнены на 100% – это невозможно».

Или вот что говорит коммерческий директор «Аякса» Менно Гилен, чей клуб отдает часть доходов от Лиги чемпионов условному «Гронингену»: «На уровне лиги всегда важно понимать: ты можешь выбрать что-то менее выгодное и в краткосрочной перспективе заработать меньше – зато получить прирост в долгосрок. Лига должна быть сильной и через 10, и через 20 лет, это надо учитывать. Всегда можно выбрать краткосрочную перспективу и заработать чуть больше прямо сейчас, но иногда это срезает возможности роста. Надо не просто стараться разделить пирог – но и стараться сделать его больше».

Было бы здорово, если бы нечто похожее мы слышали от руководителей клубов РПЛ. Иначе без новых активностей коммерческому росту через пару лет, когда РПЛ предстоит продавать новые контракты, взяться будет неоткуда.

Еще в 2021 году, в начале президентства Ашота Хачатурянца, в РПЛ лежал документ с такими тезисами: лига должна стать «самой технологичной в Европе», с единым билетным оператором и даже внутренним акселератором для стартапов, часть доходов предлагалось направлять на создание «теплого контура» на стадионах для зимы и начала весны.

С тех пор деньги по контракту РПЛ с «Матч ТВ» до подобных целей не дошли. Если это инвестиция, то деньги инвесторов сожжены на операционную деятельность.

А возможны ли вообще такие изменения в российском футболе?

Там, где крутятся действительно крупные деньги – пока нет. 

Хороший пример – Кубок России. После того как в прошлом году поменялся формат и титульным спонсором стал «Фонбет», призовые выросли практически в десять раз и превысили 1,5 миллиарда рублей. Турнир рекордно много показывали в федеральном эфире, у него выросли ТВ-рейтинги, без Fan ID набирается прекрасная посещаемость – на этой волне «Фонбет», РФС и «Матч ТВ» летом 2023-го хотели улучшить продукт. Для этого клубам предлагалось уйти от распределения 100% призовых за победы – как писал журналист РБК Грант Гетадарян, доля турнирных успехов снизилась бы до 70%, а остальные 30% зависели бы от исполнения медийных обязательств. 

Фактически речь шла об (округленно) 500 миллионах рублей за медийные активности. Среди них – видеосъемка в раздевалке после игры, интервью при разминке на бровке, экспресс-интервью запасных во время матча, общение минимум трех футболистов после игры, медиадни, конкурс медиаслужб с отдельным призовым фондом и так далее. Логика РФС: клубы помогают и сами делают больше яркого контента – люди его смотрят и вовлекаются – растет аудитория – растет и привлекательность турнира, а следовательно – рейтинги и суммы будущих контрактов. 

Договориться не получилось. Как писал инсайдер Иван Карпов, бюро исполкома РФС отвергло поправки в регламент, сейчас клубы РПЛ готовы только на пропорцию 90% за результаты + 10% за медиаактивности. Уже прогресс, но тенденция понятна.

Тем не менее российские клубы точно способны перестраиваться. Доказано на примере ФНЛ.

Sports.ru много раз фиксировал феномен: клубам ФНЛ участие в лиге годами приносило сплошные убытки. От лиги они до 2018 года не получали ничего, а в ответ платили по 10 миллионов рублей в качестве ежегодных членских взносов – на эти деньги и жила лига. Сейчас ситуация изменилась.

В прошлом сезоне ФНЛ дошла до рекордного распределения доходов – 276 миллионов рублей. Удивительно, но большая часть – 54%, 148 миллионов рублей – ушла во Вторую лигу. Это были первые в истории российского футбола солидарные выплаты между дивизионами разного уровня (об их важности я писал выше).

Это не значит, что все клубы Второй лиги тут же стали богачами. Почти вся сумма (128 млн рублей) ушла в счет сокращения членских взносов. Но и это большое дело – снижается финансовая нагрузка за само участие в ФНЛ. Плюс еще 20 миллионов рублей поступили в клубы Второй лиги живыми деньгами – и для них это суперсобытие и суперсумма, потому что прежде не приходило ничего.

Остальные 46% призовых ФНЛ остались в Первой лиге. Более 110 млн рублей отправилась в клубы.

Летом 2023 года на уровне ФНЛ случилось еще одно оздоровление – президиум лиги принял новую систему распределения доходов. По данным Sports.ru, теперь она состоит из пяти сегментов: 

– 25% – поровну между всеми в Первой лиге – 30% – за место в таблице – 25% – маркетинговый чемпионат – 10% – индекс зрелищности игры – 10% – за игровое время молодых доморощенных футболистов

Это действительно слом системы – впервые в истории российского футбола появляются мотивационные выплаты, и они сразу привязаны к главным слабым местам индустрии (работа с аудиторией, развитие игроков). Как рассказал Sports.ru менеджер проектов коммерции ФНЛ Никита Гиль, главная цель лиги – мотивировать клубы к постоянному контакту с аудиторией.

«Лига может иметь лояльную публику, но своих болельщиков у нее нет. Болельщики есть у клубов. И от их работы в регионе зависит размер аудитории, которая интересует коммерческих партнеров лиги. Важно, чтобы клуб проводил матчдей-активности, делал гибкую билетную программу и активно снимал контент в соцсети не вокруг 2-3 матчей в сезоне, а постоянно, – говорит Гиль. – Если клубы будут системно развиваться в маркетинге и коммерции, играть зрелищнее и задействовать воспитанников, они вырастут, станут сильнее. Чем сильнее будет клуб, тем сильнее будет лига. Это довольно банальные слова, но их надо проговаривать. Теперь это отображено в распределении призовых выплат».

Четверть призовых будет распределяться по таблице маркетингового чемпионата – это полноценный турнир по работе с болельщиками (отметим, что первый такой чемпионат внедрили в женской Суперлиге). Допущены до него будут только те клубы, кто а) имеет в штате сотрудников в медиа, маркетинге и коммерции, б) защитил перед лигой стратегию по маркетингу и коммерции. Дальше начинается подсчет очков по 14 KPI:

• индекс посещаемости (имеет значение средняя посещаемость, население города и количество профессиональных команд в нем) • процент заполняемости арены • количество абонементов • средняя гостевая посещаемость • средний доход с одного места на стадионе • средний доход с одного зрителя • количество зон активности в матчдей по сезону • SMM-индекс клубных медиа (лайки, репосты и комментарии в ВК; просмотры в телеграме) • прирост аудитории в соцсетях • ТВ-рейтинг трансляций матчей клуба • абсолютный прирост аудитории онлайн • абсолютная аудитория офлайн • количество просмотревших трансляции • соблюдение коммерческого регламента

По 13 критериям ведутся отдельные таблицы: первое место набирает 18 балллов, последнее – 1 балл. Далее считается средний балл каждого клуба, из него вычитаются штрафные очки за ошибки/несоблюдение коммерческого регламента. Так формируется итоговая таблица. Чем выше клуб – тем больше денег он зарабатывает.

«В маркетинговом чемпионате есть пункты как по абсолютному приросту, так и по относительному. Это сделано для того, чтобы уравновесить показатели. Например, «Балтика» чаще других показывалась по федеральному «Матч ТВ», а средний просмотр выше был у «Динамо» Махачкала всего с одной трансляцией», – поясняет Никита Гиль из ФНЛ.

Индекс зрелищности игры (10% доходов) – тоже отдельная таблица. Она составляется на основе атакующих статистических метрик: голы, удары по воротам, передачи в последнюю треть поля и штрафную, отборы и подборы в атаке, интенсивность прессинга. «Уже второй сезон по этому индексу лидирует «Алания», которая создает имидж лиги яркой и красивой игрой, привлекает зрителей на трибуны. Мы будем поощрять такие команды в зависимости от их вклада, – говорит Гиль. – Другой важный фактор для сопереживания команде – наличие воспитанников местной школы в составе. Плюс это показатель работы академии в городе. Понятно, что это не быстрый процесс, но идти в эту сторону точно надо».

Хочется, чтобы такого было больше.

Чего я жду от российского футбола?

Решительности. Чтобы клубы перестали заниматься охранительством, а лига была свободнее и активнее.

Ниже будут примеры такого мышления.

В сезоне-2012/13 английский футбол запустил революционную программу развития игроков Elite Player Performance Plan (EPPP) – с ней уже связывают появление многих молодых звезд. Один из идеологов EPPP Гед Родди рассказывал о базовых принципах развития:

1. Сохраняйте любопытство 2. Будьте неутомимы и изобретательны. При этом не забывайте, что развитие игрока – длительный процесс. Нужно научиться спешить медленно (игра слов: фактически речь о терпении при крупных решительных действиях – Sports.ru) 3. Будьте готовы управлять изменениями. Иначе изменения дальше будут управлять вами.

Третий пункт особенно силен. И АПЛ – несмотря на страшный масштаб и даже консервативность относительно многих других лиг – соответствует ему. Немногие знают, что в июне клубы АПЛ проголосовали за революционную смену формата молодежного чемпионата (U-21). Раньше внутри него существовали два дивизиона – на 14 и 11 команд соответственно (количество команд зависит от количества академий первой категории), с вылетом и подъемом каждый сезон. Теперь 26 клубов с лучшими академиями бьются внутри единой закрытой лиги – просто не каждый сыграет с каждым, а еще не будет привычной схемы «с каждым соперником – и дома, и на выезде». Команды разбиты на 5 корзин в соответствии с уровнем игры (учитывались результаты за последние три сезона). Внутри корзины каждый клуб сыграет со всеми соперниками по разу (итого 4 матча – 2 дома, 2 на выезде), из других корзин достанутся не все (от 3 до 5 соперников). Итого – 20 матчей за регулярный чемпионат. Дальше – плей-офф, куда проходят 16 клубов из 25.

Предельно похожий формат будет в Лиге чемпионов с сезона-2024/25. По структуре он напоминает и то, что российскому футболу два года назад предлагала нидерландская компания Hypercube – только тогда в ответ им сказали, что это нетрадиционно и не используется нигде в Европе. Это типичный пример «подчинения изменениям» – когда менеджеры ждут реализации где-то еще и действуют по подобию, а не управляют процессом полноценно.

Пример из совсем другого мира – главная бейсбольная лига мира MLB. В рамках борьбы со стремительным старением аудитории лига изучила, что мешает бейсболу, и ввела таймер подачи. Игра радикально ускорилась – чистое время матча сократилось в среднем на 28 минут, рейтинги на национальном телевидении к концу июня взлетели на 26%.

Бундеслига, чтобы не догонять, в 2020 году сформировала общественный совет, куда вошли 37 топ-менеджеров из разных отраслей: крупные консалтинговые компании, аудиторы, политики, разработчики ПО, наука, банки, медиа. За три месяца и несколько встреч они сформулировали 17 рекомендаций для дальнейшего развития немецкого футбола. Бундеслига одобрила не все (например, продавать более 50% акций одному человеку так и не разрешили), но приняла обширную программу по защите экологии, открытию индустрии для женщин и взаимодействию с болельщиками, а еще ужесточила финансовые требования при лицензировании.

Ужесточение требований по финансовому состоянию и укрупнение роли лиги – вообще индустриальный тренд. Нидерландская Эредивизи, например, оценивает положение клубов по 40-балльной системе – набравший 15 и менее обязан представить план исправления ситуации и развития. В 2023 году пять команд из двух высших лиг набрали менее 15 баллов, в том числе и «Фейеноорд» (14). И да, действующий чемпион понес лиге план улучшения – с четкими сроками. Если внутри клуба не хватает компетенций – при футбольном союзе Нидерландов есть экспертный совет, помогающий докручивать финансовые, маркетинговые и коммерческие задумки до хорошего уровня.

Еще жестче с недавних пор все устроено в Бельгии (там особенная система голосования по ключевым вопросам: у топ-5 клубов 3 голоса, у остальных в высшей лиге – 2 голоса, у команд из второго дивизиона – 1 голос). Глубоко убыточные клубы обязаны улучшать положение на 20% в год, на исправление дается 5 лет. Если клуб не укладывается по срокам – с него снимут очки (сначала 1, потом 2, потом 3). Также лига запустила внутреннюю бизнес-школу для развития менеджеров и утвердила формат чемпионата (с делением на группы на втором этапе, причем очки первого этапа делятся пополам), который железно закреплен до 2030 года.

«Это ни для кого не идеальный пакет решений, он немного не подходит всем. Зато у нас есть четкий план и ясность, куда и как мы идем», – сказал гендиректор «Антверпена», который в июне стал чемпионом впервые за 66 лет (с 89-й минуты последнего тура на первом месте побывали три команды). Для развития сотрудников клубов в лиге открыта бизнес-школа.

Осталось дождаться момента, когда наши менеджеры скажут: «У нас есть четкий план и ясность». Мечта!

Фото: РИА Новости/Павел Бедняков, Виталий Тимкив, Александр Ступников, Александр Вильф, Алексей Филиппов, Григорий Сысоев, Виталий Невар, Павел Лисицын

logoФОНБЕТ Кубок России
logoбизнес
logoПервая лига
logoпремьер-лига Россия
logoВторая лига А
logoденьги
logoРПЛ
logoРФС
logoМатч ТВ