«Стал генеральным директором клуба РПЛ в 33 года». Именно с такими заголовками Константину Клюшеву пришла узнаваемость среди широкой футбольной аудитории в 2025-м. Но к тому моменту он успел поработать в самых разных сферах и амплуа.
Константин привозил в Россию мировых звезд с концертами. В московском ФК «Локомотив» ввел моду на яркие матчдэй-шоу (тоже с концертами). В ХК «Динамо» (Москва) в роли директора по маркетингу и коммерции менял билетную систему и запускал сериал. В омском «Авангарде» создавал цифровые продукты.
Сейчас карьера Клюшева развивается в Тольятти. Один из самых молодых руководителей клубов РПЛ верит, что «Акрон» может пойти по пути «Аякса» и стать топ-клубом уже через пять лет.
Спортивный маркетолог собрал большой список вопросов для генерального директора «Акрона».
– Константин, хотим поговорить с вами не про спортивные результаты, а про бизнес и маркетинг в контексте «Акрона». Но для начала чуть больше узнать про ваш бэкграунд. Расскажите, где и на кого вы учились?
– Формально я учился в финансово-экономическом университете на специальности «национальная экономика». По логике, должен был управлять экономическими процессами внутри страны или регионов.
Но обучение – это процесс, который идет до сих пор. Я учусь у коллег, у ситуаций, с которыми приходится сталкиваться, у людей, достигших определенных вершин, перенимая их опыт на регулярной основе. Поэтому нельзя сказать, что именно формальное нахождение в университете можно назвать обучением.
– С какого момента начали работать?
– Фактически с третьего курса я перестал посещать занятия, приходил только на экзамены, потому что начал заниматься своим бизнесом – концертным. С практической точки зрения там я освоился гораздо быстрее, набил первые шишки. Для себя определил важный параметр: чем раньше начнешь набивать шишки, тем проще двигаться по жизни. Когда ты молодой, терять почти нечего. Я вышел из бедной семьи, поэтому был большой стимул добиться чего-то. Этот стимул есть до сих пор. Во мне живет предприимчивая жилка, регулярно возникают идеи, которые требуют реализации. Я живу работой, для меня это приятная часть жизни.
– Как оцените роль диплома для своей карьеры?
– Если говорить об институциональном обучении – никак. Если же о той школе, которую я прохожу на ежедневной основе, то это суперважно. Важно постоянно расти, решать новые задачи и вызовы. Моя карьера сложена из таких вызовов: были супербыстрые взлеты и болезненные падения. Это формирует, закаляет характер, формирует меня как личность. Этот путь я очень ценю и благодарен, что он у меня есть. С этой точки зрения я отношусь к образованию как к очень важной, неотъемлемой составляющей, которая позволяет мне сегодня находиться в том состоянии, которое я лично ценю и люблю: заниматься любимым делом 24/7, получать новые скиллы и видеть результат от внедрения своих идей.
– Если давать характеристику вам и вашим главным профессиональным скиллам, Константин Клюшев – это…
– Назову общим понятием – предприниматель. Это человек, который движется вперед, не пожинает плоды, а на регулярной основе ищет новые решения и ниши. Я вкладываю в слово «предприниматель» именно это. Предприниматели бывают разными. Есть те, кто выполняет функцию менеджеров по продажам (пусть даже оформленных как ИП или ООО), а есть те, кто двигает индустрию, придумывает и имплементирует новое, находит новые точки и ниши. Я хотел бы относить себя ко второй категории.
Моя задача – быть дирижером большого оркестра
– Перейдем к вашему пути в «Акроне». В 2024 году вас назначили на должность исполнительного директора клуба. Как это произошло?
– Откликнулся на вакансию. Сначала был общий конференц-колл с владельцем клуба и тогдашним генеральным директором Алексеем Борисовичем Власовым. Я достаточно статично рассказал о себе: чем занимаюсь, какие жизненные цели и принципы. Затем состоялось личное собеседование в Тольятти, уже в более широком составе.
– Наверняка вы анализировали, что именно убедило руководство клуба остановиться на вашей кандидатуре.
– Наверное, открытость и, собственно, опыт, который максимально релевантен. У меня есть и спортивный опыт: я играл в хоккей, прошел все ступеньки вертикали. Также есть опыт написания стратегий, опыт в коммерции и маркетинге.
В любом спортивном клубе два основных направления: спортивная деятельность (включая академию, школы) и маркетинговая коммерция – сложное, самодостаточное направление, которое в России еще не сформировано полностью, но его значимость растет. Маркетинг и коммерция позволяют решать задачи спортивного блока: если зарабатываешь больше, чем тратишь, деньги можно реинвестировать в конкурентное преимущество.
– Кстати, что могли бы посоветовать тем, кому предстоят ответственные собеседования?
– Главный инсайт – быть собой, не рисоваться. Это один из моих жизненных слоганов: «Быть, а не казаться». Говорить как есть. Если кому-то что-то не понравится – что ж, зачем натягивать себя на ситуацию, которая потенциально будет неинтересна обеим сторонам? Либо ты не подходишь по компетенциям и будешь чувствовать себя некомфортно, либо сама ситуация не позволит решать твои задачи и амбиции. Я не вижу смысла в таком партнерстве. Для меня работодатель и работник – это всегда история партнерства, а не найма с девяти до шести. Есть три принципа, которыми я руководствуюсь при выборе работы: 1) насколько проект позволяет реализовать мои идеи и амбиции; 2) смогу ли я чему-то новому научиться; 3) финансовая составляющая – любой труд должен быть оплачен соразмерно вкладу. Деньги – не ключевой аспект, но и говорить, что они не важны, глупо: отсутствие финансовых сложностей позволяет не думать о рутине и двигаться вперед.
– Один год вы проработали исполнительным директором, а затем в 33 года стали генеральным директором. Как произошла такая трансформация?
– Только слова благодарности руководству – Алексею Борисовичу Власову и Павлу Анатольевичу Морозову. Такая последовательная, пошаговая трансформация – большая редкость для российского спорта, да и на мировом рынке встречается нечасто. Обычно менеджмент убирают одним днем и начинают все с нуля. Здесь же был проделан гигантский путь, сделано очень много хорошего, и задача была – развить это дальше, понять принципы работы, специфику клуба и просто не тормозить, а двигаться вперед.
– Что сейчас входит в ваши обязанности и степень погружения в каждую из них?
– В обязанности входит вся операционная деятельность клуба. Погружение максимальное – я считаю, что нужно копать до руды. Это единственно верный способ управления: четко знать, где что и как работает, понимать, какие ресурсы необходимы для достижения результатов. Есть основное целеполагание, ключевая точка, куда мы должны двигаться. Цели декомпозируются, каждый должен понимать свою зону ответственности. Моя задача – быть дирижером большого оркестра, четко знать, кто и как взаимодействует, чтобы прийти к искомому результату. Все должно быть последовательно, осмысленно и с четкими целями.
– По прошествии времени, насколько работа на такой должности оказалась для вас стрессовой?
– Предыдущий опыт всегда был стрессовым. Что-то новое всегда вызывает необходимость порефлексировать и принять верное решение. Ошибиться тоже можно, но главное – двигаться вперед и искать точки для наиболее эффективного достижения цели. Я был полностью готов, и большое спасибо качественному онбордингу – тому времени, которое я провел «на запасных ролях». Это позволило уже в момент назначения быть полезным управленцем, а не пытаться заново придумывать велосипед.
– Должен ли генеральный директор футбольного клуба иметь спортивный бэкграунд, чтобы успешно работать в футболе? Или достаточно быть просто квалифицированным бизнес-управленцем?
– Со спортом нужно стопроцентно соприкасаться и понимать, как он живет. Это отдельный мир – менее рациональный, более эмоциональный. И это не должно вызывать ступор. Человек из бизнеса, переходящий в спорт, плюс-минус может правильно выстроить структуру, целеполагание, видение, перестать тушить пожары ведром воды и начать выстраивать систему. Бизнес-образование и бизнес-бэкграунд очень важны.
– Как опыт в других сферах бизнеса помогает вам работать в спорте?
– Мне очень помогает опыт предпринимателя, чтобы выстраивать процессы именно с бизнесовой точки зрения. При этом я понимаю, как думают спортсмены, что для них важно, – это тоже важная составляющая.
Рынок маркетинга и коммерции растет. Если раньше на них смотрели по остаточному принципу, то сейчас у нас в клубе четкая политика: маркетинг помогает коммерции, коммерция зарабатывает деньги. Это созависимая структура. Сначала маркетинг формирует широкую аудиторию, потом коммерция ее монетизирует при помощи маркетинга. Это командная игра, похожая на футбол. Расщеплять маркетинг и коммерцию (как делают во многих клубах) неэффективно – два лидера начинают конкурировать и тянуть одеяло на себя. Левая рука должна знать, что делает правая. Маркетинг и коммерция – отличный инструмент для создания дополнительного конкурентного преимущества в виде финансов. Коммерция должна зарабатывать больше, чем маркетинг тратит, чтобы эти деньги направлять на усиление команды: зарплаты, медоборудование, поля, гостиницы. Даже один лишний миллион рублей всегда найдет, куда пойти на благо команды.
– Топ-3 качества, которыми должен обладать генеральный директор клуба.
– Первое – стрессоустойчивость. Второе – целеустремленность, но не в смысле «вижу цель, не вижу препятствий», а в смысле четкого структурного понимания, куда двигаться, за счет каких ресурсов, что является необходимым и достаточным условием. Не должно быть шапкозакидательства. Четкая цель и четкая последовательность действий в каждом направлении.
В «Акроне» мы определили, что основная цель – развитие в каждом направлении, а не место в турнирной таблице в отдельно взятом сезоне. Быть на голову сильнее в каждом ключевом компоненте: спорт, маркетинг, коммерция. Третье качество – стратегическое видение, понимание, куда клуб должен двигаться не в краткосрочной, а в долгосрочной перспективе.
Будет ли в РПЛ свой «Аякс»?
– Вы говорили, что в «Акроне» работает «уникальная конфигурация» – это бизнес-подход. Вы имели в виду, что в российском спорте – это редкость?
– Да, для России это большая редкость. Я часто встречал странную позицию: «Не будем тратить деньги на маркетинг, потому что это лишние расходы». Моя позиция: давайте потратим на маркетинг, потом заработаем больше.
Кейс с хоккейным клубом «Витязь» доказал, что вне зависимости от спортивного результата можно кратно увеличивать выручку – это абсолютно рабочая гипотеза, требующая несложных, уже опробованных рынком усилий. В «Акроне» такой подход приветствуется и распространяется на все направления – академию, футбольную школу, основную команду. Причем мы думаем в долгосрочной перспективе, что является большой проблемой российского спорта, где у управленцев горизонт планирования – один год. Их оценивают по результатам сезона: не вылететь, занять топ-8, топ-3, стать чемпионом в зависимости от бюджета. Любой рубль будет потрачен на решение краткосрочной задачи, без мысли о будущем. Редкий управленец будет вкладывать в академию, которая даст плоды через пять лет. А мы выгодно отличаемся: не бежим за результатом здесь и сейчас, строим инфраструктуру, вкладываем силы в академию, перезапускаем футбольную школу. Это сильно выделяет нас на фоне конкурентной среды.
– У каких еще клубов России есть бизнес-подход в управлении?
– Думаю, в первую очередь у частных клубов.
– Вы говорили, что вам близка бизнес-модель «Аякса». Объективно, ее можно перенести в российские реалии?
– Перенести можно, однозначно. Мы стремимся к этому. Но важно понимать: помимо наших усилий нужны усилия всей индустрии по развитию российского футбола – широкая воронка людей, занимающихся футболом, проходящих через футбольные школы, поля, инфраструктуру, квалифицированных детских тренеров. Чтобы во взрослом футболе получать готовых качественных игроков. У нас, как и у «Аякса», много ограничений, в первую очередь погодные условия и наличие инфраструктуры и качественного тренерского состава на детско-юношеском уровне. Построить одну-две академии в стране недостаточно.
– А если сформулировать миссию «Акрона»: в чем она? Зачем нужен такой клуб?
– Мы внутри себя определили понятие «амбассадор качественных улучшений». Все, чего мы касаемся, где мы находимся, мы стараемся делать лучше. В Тольятти мы реконструируем и продолжаем строительство Академии имени Коноплева, приступили к ресурсоемкому проекту строительства клубной базы и новых полей для города. Мы проделываем большую социально значимую работу, и назвать себя амбассадором качественных улучшений мы точно можем.
– Насколько вашему бизнес-подходу противоречит тот факт, что клуб вынужден играть не в своем городе и не на своем стадионе?
– Хочется, конечно, иметь свой стадион. Здесь двух мнений быть не может. Но в то же время мы хотим выразить огромную благодарность самарскому стадиону, его менеджменту и инфраструктуре, которая сейчас задействована как никогда. Самарская область представлена в высшем футбольном турнире.
Противоречия нет: мы задействуем имеющуюся инфраструктуру, видим пусть и небольшой, но рост посещаемости и интереса к клубу, а коммерческая составляющая в этом году сильно выросла. Мы не хотим бездумно строить стадион, а будем сопоставлять все бизнес-составляющие, чтобы они работали на благо, а не вопреки.
– Вы говорили, что на данный момент российские клубы не могут окупаться за счет коммерческой деятельности. В чем тогда выгода и амбиции содержать «Акрон»?
– У каждого свои цели и задачи. Владелец клуба Павел Анатольевич Морозов любит футбол, он вовлечен во все процессы, и хочется превратить клуб в долгосрочной перспективе в действительно окупаемый продукт. Именно частные клубы могут подвигнуть индустрию к появлению окупаемого рынка. Тенденция на сокращение разрыва между расходами и доходами существует, мы ее видим и преследуем. Вывести клуб в окупаемость – хорошая цель, которая маячит не сегодня, но в ожидаемой долгосрочной перспективе. Коммерческая составляющая B2B и B2C в российском спорте растет, и это радует.
– Какой стратегии в развитии коммерческого направления придерживаются в клубе? Важна максимальная прибыль и коммерциализация всех возможностей клуба или вам ближе путь условного «Краснодара»? Когда генеральный партнер в лице холдинга, минимум других партнеров, визуальная чистота, но дорогие спонсорские контракты.
– Баланс. Мы стараемся расти как клуб и понимаем, что монетизация может последовать только после того, как сформирован качественный продукт. Мы не пытаемся упаковать то, что есть сейчас, а стараемся каждое направление сделать лучше, найти новые подходы, сформировать новые продукты, чтобы быть более привлекательными для B2B- и B2C-рынка. У нас внутри внедрен продуктовый подход: у каждого направления есть свой лидер, и идет перманентное развитие, а не только решение операционных задач.
– Представьте, что перед вами обычный болельщик клуба. Объясните ему простыми словами, на чем сейчас зарабатывает клуб?
– Клуб зарабатывает на нескольких вещах. Во-первых, от РПЛ – за участие в турнире и перераспределение коммерческих доходов лиги (телевизионные права, спонсорские контракты, в том числе титульного спонсора). Лига аккумулирует контракты, вычитает расходы на функционирование и распределяет деньги между клубами по утвержденной методологии: 50% за участие, 50% за место в турнирной таблице, плюс дополнительные параметры (медиачемпионат). Во-вторых, направление B2C – билеты, атрибутика, футбольные школы. В-третьих, B2B – реализация спонсорских контрактов.
– Если не учитывать дотации, насколько велик разрыв между реальными коммерческими доходами клуба и его расходами?
– Здесь пропорции у каждого клуба разные. Мы живем в достаточно ограниченном бюджете – ни для кого не секрет, что у нас 14-15-е место из 16 в РПЛ по бюджету. Точные цифры называть не вижу смысла, с ними можно ознакомиться на сайте РФС, где публикуется ежегодная отчетность. При этом есть большой вопрос, что считать коммерческим доходом: часто к коммерческим доходам приписывают доходы от партнеров, которые фактически являются владельцами клубов, что не совсем корректно.
«Богатые – богаче, бедные – беднее»
– «Акрон» уже выделился в РПЛ за счет маркетинга. Клуб регулярно запускает ламповые проекты, движется в сторону аутентичности. Расскажите о вашем подходе к маркетингу.
– Это важная часть стратегии. Мы не просто так называем себя «молодыми и звонкими». У нас сформирована бренд-платформа, есть целевая аудитория, на которую мы целимся. Мы понимаем, что это сложный путь, и отсутствие геометрического прогресса в росте посещаемости как раз зависит от этой стратегии – она не самая простая и популярная, с учетом ограничений в виде Fan ID.
Но мы видим рост интереса, особенно среди молодой аудитории. Это желание собственника, мое как генерального директора и всей команды. Мы по-другому себя не видим, идентифицируем себя с клубом неразрывно. Это то, что мы хотим донести до аудитории.
– Особенно заметным вышел дроп игровых форм на сезон 2026/27. Расскажите подробнее про реализацию.
– Действительно, запуск новой формы получился ярким – и это нас очень радует. Мы уже не первый год делаем симпатичные комплекты, и, что важно, каждый из них – продолжение той самой идентичности, которая была заложена еще предыдущей командой, работавшей над формированием бренда «Акрона». Отражение сущностных характеристик бренда и неизменность нашего курса – это та важная составляющая, которой мы придерживались изначально и которую нам удалось воплотить.
Здесь хочу отдельно отметить работу Даши Жалейко – она непосредственно участвовала в реализации комплекта, прорабатывала детали, и это был колоссальный труд. Также благодарю нашего партнера за то, что они воплотили все наши пожелания. Сама форма по сути конструктор, она собирается из множества деталей. Мы отрабатывали каждую из них на протяжении последнего календарного года, чтобы всё сошлось воедино и мы получили именно тот комплект, который изначально задумали.
Думаю, результат превзошел ожидания. Отдельно хочется подчеркнуть общекомандную работу – над проектом трудились многие люди, как внутри клуба, так и со стороны подрядчиков и поставщиков. На первый взгляд может показаться, что игровая форма – это легко и просто: пришел и купил. Но чтобы она стала яркой, запоминающейся, качественной и при этом отражала суть бренда, требуется огромная подготовка. Это действительно большой проект.
– Отвечаете ли вы за креативные решения в клубе?
– В обсуждении участвую, определенное визирование с моей стороны есть. Но мы – молодая команда, менеджмент тоже молодой , все находимся на одной волне. Иногда нужно синхронизироваться в понимании прекрасного, но больших противоречий по креативу нет. Есть более-менее спорные идеи, но мы стараемся мыслить свободно.
– Как происходит процесс реализации идеи: маркетинг приходит к вам, показывает идею и вы выделяете деньги, или же у маркетинга есть свой бюджет на сезон, которым они сами распоряжаются?
– Мы обсуждаем коллегиально. Бюджет маркетинга зависит от коммерции – это неразрывная связка. Коммерция зарабатывает, маркетинг тратит. Либо маркетинг доказывает целесообразность инвестиций: каждый проект мы обсчитываем через сито критериев – сколько аудитории получим, сколько потратим, насколько проект «залетит» с точки зрения PR и внешних коммуникаций, соответствует ли он бренд-платформе и попадает ли в целевую аудиторию.
– Сейчас состав «Акрона» обходится без явных суперзвезд, особенно, после ухода Дзюбы. Используете ли вы образы футболистов в рекламных кампаниях со спонсорами и партнерами?
– Честно скажу, я не сторонник использовать образы футболистов в рекламных кампаниях, потому что главный амбассадор клуба для меня – это болельщик. В кампаниях со спонсорами Артем Дзюба пользовался спросом с отрывом, но мы также регулярно привлекаем и других ребят. Модель гибкая. Мы видим любого футболиста в майке «Акрона» как амбассадора клуба – это мы и продаем: комплексный образ, а не просто имя и фамилию.
– Какие коммерческие направления вы считаете самыми эффективными, а по каким необходимо еще развиваться?
– Во всем нужно развиваться параллельно. Не может быть, чтобы одно направление качало, а другое проседало. Билеты влияют на мерчендайзинг и спонсорство. Чем больше людей на стадионе, тем выше выручка в точках продаж и тем выше внимание спонсоров. Мы это видим и работаем со всеми направлениями одновременно.
– Коснулось ли вас сокращение финансирования со стороны букмекеров? С учетом ужесточения налогового законодательства для них.
–Да. У нас истек контракт с беттинг-партнером, и к новому соглашению мы не пришли. Рынок сильно изменился, ажиотажа вокруг активов нет. Также отмечу, что у нас финансирование внутри лиги неравномерное, а букмекер лишь усиливает расслоение: богатый клуб становится богаче, бедный не становится.
Не везде еще знают, что такое Fan ID
– У вас есть опыт работы в КХЛ. Какая лига наиболее развита с точки зрения бизнеса прямо сейчас?
– С точки зрения дистрибуции контента – КХЛ. С точки зрения коммерциализации – 100% РПЛ. Достаточно посмотреть на совокупность контрактов, сгенерированных внутри РПЛ и внутри КХЛ. КХЛ более широко представлена географически, охватывает всю страну от Северо-Запада до Дальнего Востока, тогда как футбол сконцентрирован в европейской части. КХЛ прекрасна выравниванием клубов за счет потолка и пола зарплат – нет большого разрыва между клубами, есть конкуренция (например, «Северсталь» или «Динамо» Минск занимают высокие места, а СКА и ЦСКА – ниже). С точки зрения создания конкурентного продукта и его дистрибуции – КХЛ. А с точки зрения зарабатываемых денег – РПЛ обходит КХЛ.
– РПЛ стала более стерильной по сравнению с КХЛ. Fan ID, меньше креатива, спад посещаемости. Еще в нашем футболе будто бы меньше энтузиастов, чем в хоккее. С чем это может быть связано?
– Наверное, с отсутствием возможностей. Много факторов и сложных задач. Инфраструктура футбольная сложнее, ее надо обслуживать и заполнять. Хоккейные коробки поменьше и попроще, регламент матча позволяет более точно работать с болельщиками.
В РПЛ те вещи, которые применими к одному клубу, могут не подойти другому. Конкурировать за зрителя тяжело в условиях Fan ID и сложного календаря. Зимой посещаемость матча той же категории падает в среднем на 40%. Это внушительная цифра. Не столь позитивный отклик заставляет клубы действовать точечнее и осторожнее, чем в КХЛ, где больше матчей, больше расписания, можно позволить себе тестировать гипотезы, ошибаться и ошибка не будет столь значимой. В РПЛ достучаться до новой аудитории в разы тяжелее. Ледовые дворцы часто расположены в спальных районах, а футбольные стадионы – удаленно, что создает трудности с транспортной доступностью и работой кейтеринга. Большие стадионы требуют больших расходов. Хоккей в этом плане гибче и проще.
– Где выше стоимость спонсорских контрактов: в хоккее или в футболе? Если за пример взять титульного букмекера и лигу.
– Конечно, в футболе.
– Ваше мнение про Fan ID. Насколько сильно это бьет по РПЛ?
– Безумно сильно. Статистика неизменна: 70% аудитории ходят на стадион один раз за сезон, и лишь 10% из тех, у кого есть загранпаспорта, являются владельцами биометрических загранпаспортов. Процесс оформления Fan ID занимает у человека в среднем полтора часа: нужно дойти до МФЦ, отсидеть очередь, объяснить (не везде еще знают, что такое Fan ID), получить одобрение – и только потом пойти на футбол. Человеку, который ходит раз в сезон, это нафиг не нужно, ему проще пойти в бар и посмотреть футбол в более приятной обстановке. Fan ID сильно влияет на посещаемость, и клубы с низкой фанатской базой страдают от этого больше всего.
– Ваши прогнозы по возвращению алкогольного пива на стадионы.
– Абсолютно непредсказуемо. На протяжении всей моей карьеры я слышу, что пиво вот-вот вернется, но оно не возвращается.
– С чем связываете тот факт, что российский спорт по-прежнему не может окупаться за счет коммерции? Можно ли это изменить?
– Изменить можно. Те же букмекеры показывают, что B2C-сегмент вполне платежеспособен, и зарабатывать деньги можно. Вопрос в маркетинге и коммерции. Это большой эволюционный путь, который мы должны пройти вместе, делиться опытом, создавать рынок качественных B2C-продуктов и осознать, что их девальвация не приведет к результату.
Я на своей практике доказывал, что повышение стоимости билетов не отпугивает. Например, один из клубов, с которым я работал, за пять лет вырос в выручке в 12 раз, и эта сумма уже сопоставима с зарплатной ведомостью и значима для функционирования клуба. Индустрия растет, специалисты появляются, и осмысленность действий очень важна.
– «Акрон» через 5 лет – это…
– Топ-клуб. Безусловно, борющийся за самые высокие места. Топ-клуб с точки зрения турнирной таблицы, бизнес-процессов, инфраструктуры, зрелости менеджмента.
Комментарии