Первые расовые инциденты на Юге помогли и мне, и Реду окончательно понять некоторые важные вещи о характере друг друга. Мы поняли, что разногласия не мешают взаимному уважению, а, наоборот, помогают лучше понимать друг друга.
Хотя я уже начинал принимать Реда и доверять ему как тренеру и как человеку, я всё ещё вживался в команду и пытался понять, что собой представляют остальные. Поэтому на том этапе я думал не о том: «Как нам с Редом стать друзьями?» Скорее так: «Как нам всем научиться успешно работать вместе как взрослым мужчинам?» Для меня этот процесс начинался с отношений с Редом. А моё знакомство с его настоящим характером продолжалось по мере того, как я всё больше узнавал о его методах тренерской работы, принципах и лидерстве.
Большинство людей со стороны считают, что отношения между тренером и игроком устроены просто и однозначно, но у нас с Редом всё оставалось довольно сложным уравнением. Даже если два человека обещают быть честными друг с другом, глубокая дружба требует большего. Каждый должен знать, что другой — хороший человек и будет справедливо относиться не только к нему, но и ко всем остальным. Нельзя сомневаться в характере друга, потому что такие сомнения будут разъедать дружбу. Со временем я понял, что Ред ко всем относится правильно, но на это потребовалось время.
Одно я заметил в Реде довольно рано: казалось, у него вообще нет заранее сложившихся представлений о людях. А если какие-то глубоко укоренившиеся предубеждения и были, на его решения они не влияли. У всех нас есть обычные человеческие слабости, предубеждения и стереотипы. Но, несмотря на них, мы должны стараться узнать друг о друге как можно больше. Мы с Редом именно так и поступали. Этот процесс был двусторонним, и мы никогда не пытались выяснить, кто из нас узнал о другом больше.
Иногда, правда, случались небольшие отклонения от этого пути. Например, однажды на предсезонной тренировке в мой первый год я поспешно заявил Сэтчу и Кей Си:
— Вы же знаете, Ред — расист.
Кей Си посмотрел на меня в полном недоумении.
— Ты о чём вообще?
— Ладно, сейчас покажу. Смотрите.
Когда Ред вошёл в раздевалку, я спросил его об одном белом игроке, который проходил просмотр в команду. Ред сказал:
— Да, бросать он действительно умеет.
Я подождал минут двадцать, а потом спросил его о чернокожем игроке, который тоже проходил просмотр:
— Что думаешь о нём?
Ред, по сути, ответил: «Вот этого он не умеет» и «Вот того он не умеет».
Я вернулся к Сэтчу и Кей Си и сказал:
— Видите? Белых игроков оценивают не так, как чернокожих. Если белого игрока оставляют в команде, то потому, что смотрят, что он умеет. А когда оценивают чернокожего, смотрят на то, чего он не умеет.
Сегодня мы над этим смеёмся, потому что, когда я лучше узнал Реда, понял: мои собственные заранее сложившиеся представления были ошибочными — ситуация была гораздо сложнее, чем мне казалось. Во-первых, эти двое играли на разных позициях. В случае с чернокожим игроком, с учётом конкретных требований Реда к этой позиции, у него просто не было того, что нужно было команде. Что касается белого игрока, единственное, что он умел хорошо, — бросать. Поэтому Ред отчислил и его, хотя его бросок мог бы быть полезен. Этот случай лишь ещё раз напомнил мне: гораздо важнее понимать, чем быть понятым.
За всё время, пока Ред работал в Celtics, он никогда не давал понять, что его критерии победы в баскетбольных матчах как-то связаны с его общественными взглядами, какой-то «либеральной» философией или чем-то подобным. Его интересовало только одно — что лучше для команды. Вот один пример той атмосферы честности, которую Ред создал в Celtics. В 1962 году мы впервые вышли на матч стартовой пятёркой, состоявшей только из чернокожих игроков. Но прошло две недели, прежде чем кто-либо из нас вообще это заметил — и то только потому, что мы прочитали об этом в газетной колонке. Даже тогда я подумал только: «Серьёзно?» И я ни разу не слышал, чтобы кто-то ещё в команде, включая Реда, сказал об этом хоть слово.
Для нас это было обычное уравнение уровня «А-Б-В»: нас интересует только победа. Сегодня это наша лучшая пятёрка. Значит, именно её мы и выпускаем на площадку. Кто-то может назвать это практичной управленческой философией, и, вероятно, так оно и было. Но нельзя отделить взгляд на жизнь от того, как ты работаешь. Всё это части одного и того же мировоззрения. Мы смотрели на мир немного иначе, чем мир смотрел на нас. Когда мы находились внутри нашего мира Boston Celtics, нас волновал только он. Пять чернокожих игроков одновременно на площадке? «Серьёзно?» Мы даже не заметили. А если бы и заметили, нам было бы всё равно. Это не имело значения.
Но журналисты требовали комментария. Их навязчивой идеей в тот день было вытянуть из Реда какое-нибудь историческое заявление. Что-нибудь громкое вроде: «Мы решили, что пришло время подтвердить: Celtics верят, что все люди созданы равными». Но единственное, что Ред ненавидел сильнее задир, — это людей, которые несут ерунду. Почти в первый же день после моего прихода в команду он сказал мне: «Я не говорю ерунды и не слушаю ерунду». Я это сразу запомнил, потому что точно такие же слова мог бы сказать и сам. Поэтому журналистов он разочаровал. Он сказал: «Я не пытался сделать никакого заявления. Я пытался выигрывать матчи! Это были мои пять лучших игроков. Ничего особенного».
Но для всех остальных это было особенным. Мы только что вошли в историю. А «история», как сказал бы Ред, «может поцеловать меня в задницу прямо в витрине Macy’s». Дело было не в том, что мы якобы «не замечали расу»; расу замечают все. Однажды какой-то парень в Бостоне сказал мне: «Я вообще не замечаю, человек чёрный или белый». Я ответил: «Тебе лучше обратиться за помощью. Поговори с кем-нибудь. Конечно, ты замечаешь!» В нашем обществе слишком много внимания уделяется различиям между людьми. У каждого из нас есть расовые установки и заранее сложившиеся представления о других. Важная граница проходит там, где ты позволяешь этим предубеждениям управлять своими поступками — вот тогда ты становишься фанатиком.
Ред так не поступал. Я никогда не чувствовал, что в разговорах со мной или с кем-либо ещё он старается быть «политкорректным». Он был честен в самом прямом смысле этого слова. Говорил откровенно, но всегда обдуманно. Он жил по принципу, который близок и мне: «Пусть первое, что выходит у тебя изо рта, будет твоей второй мыслью. Тогда тебе гораздо реже придётся извиняться — и перед собой, и перед человеком, с которым ты разговариваешь». Ред всегда оставался просто Редом. А я всегда оставался просто собой.
После того как я пришёл в Boston — в свой первый сезон я был единственным чернокожим игроком команды, и мы выиграли чемпионат, — другие клубы начали думать: «Может, стоит ещё раз присмотреться к этим парням», и стали выбирать на драфте больше чернокожих игроков. Но всё равно в ограниченном количестве. Годами, вплоть до 1960-х, существовала негласная квота: в каждой команде, кроме нашей, было ровно по три чернокожих игрока. Откуда взялась именно эта цифра — остаётся только гадать. А вот что не вызывало сомнений, так это то, что основу зрительской аудитории тогда составляли белые, и белые владельцы команд до смерти боялись «обидеть» тех, кто приносил им деньги. Ну и второй частью этого уравнения было, конечно, обычное предубеждение: «Мы не любим чернокожих».
В разгар одной из наших победных серий один бостонский журналист, по сути, написал в своей колонке: «В Celtics слишком много чернокожих игроков, и болельщики этого не потерпят». Насколько глупо это было? На следующий день он проснулся ещё глупее, потому что пришёл на нашу тренировку и попытался поговорить со мной о своей статье. Я сказал ему:
— Отойди от меня к чёрту. Ты вообще в своём уме? Я не хочу с тобой разговаривать.
Он сказал:
— Но ведь это правда, разве нет?
Я ответил:
— Это твоя правда. Меня в это не впутывай. Ко мне это не имеет никакого отношения.
В те времена журналисты чувствовали себя людьми особого положения и считали себя умнее нас, потому что распространённым мнением было, будто спортсмены — не более чем «тупые качки». Ещё один пример: в мой последний год в Бостоне, в 1969-м, мы с Редом поразились результатам опроса, который Celtics провели, чтобы узнать, чего болельщики хотят от команды в будущем. Более пятидесяти процентов ответили: «В команде слишком много чернокожих игроков». Слишком много чернокожих игроков в команде, которая принесла Бостону восемь чемпионских титулов подряд?
В моем ТГ basketpolka публикуется книга про Конни Хокинса. Здесь ее не будет из-за цензуры (ненормативная лексика). Всем любителям баскетбола добро пожаловать.
Однажды я прямо сказал об этом руководству лиги. Я заявил комиссару: «У вас действует квота — по три чернокожих игрока на команду. Не один, не два, не четыре — три. Я не верю, что это случайность». Он лишь ответил: «Ну, я с вами не согласен». Но при Уолтере и Реде Celtics опередили этот процесс. Я всегда любил говорить, что Ред смотрел на игроков как на силуэты — раса, цвет кожи, племя не имели значения. Для него имело значение только одно: «Что этот игрок может сделать, чтобы помочь нам победить?»
В начале 1960-х в Бостоне чернокожих принимали не слишком радушно, особенно меня. Поскольку я открыто высказывался по таким вопросам, как гражданские права, мне доставалось в прессе. Когда один журналист написал в журнале, будто, по его мнению, я ненавижу своего партнёра Боба Коузи — что было полной неправдой, — Ред сказал: «Ну и достаётся же тебе от них».
Я ответил: «Неважно. Пресса для меня ничего не значит».
Он сказал: «Я тебе когда-нибудь рассказывал, что они пытались сделать со мной, когда я не выбрал Коузи на драфте?» И начал рассказывать о том, что произошло с ним в 1950 году, в его первый сезон на посту тренера Celtics. В то время Коузи был самым популярным игроком студенческого баскетбола в Новой Англии — местной звездой из Holy Cross, вошедшей в All-American. Все там знали Коузи благодаря его выдающейся технике владения мячом. Ред считал — ошибочно, — что Коузи немного самоуверен. Болельщики и пресса Бостона считали — тоже ошибочно, — что он лучший игрок на свете. Владельцу Celtics Уолтеру Брауну Коузи тоже очень нравился. Перед драфтом он постоянно напоминал Реду, как любят Коузи болельщики и как много пользы он мог бы принести нашей команде. К тому же тогда в лиге существовал территориальный драфт, что делало Коузи ещё более очевидным выбором для Бостона. Для всех, кроме Реда. У него был свой план.
В то время Ред ориентировался на чемпионов NBA Minneapolis Lakers и их большого центрового Джорджа Майкана. Ред тоже хотел выиграть чемпионат, поэтому ему нужен был мощный игрок в центре, способный противостоять Майкану. На драфте был парень из Bowling Green по имени Чарли Шэр — ростом семь футов, весом 280 фунтов и с определёнными навыками. Ред сказал мне, что в его представлении великая команда — это команда, способная конкурировать с чемпионами. «Такую команду не строят вокруг маленьких защитников, — настаивал он. — Её строят вокруг сильных больших игроков».
Поэтому Ред выбрал Чарли Шэра. «Расс, — рассказывал он мне, — пресса просто с ума сошла. Я еврей — можно было подумать, что я Иуда Искариот! Они меня живьём съели!» Уолтер Браун тоже был недоволен Редом, как и все остальные. Хотя Уолтер был вежливым и воспитанным джентльменом, он довольно крепко прошёлся по Реду. Ред лишь прорычал в ответ: «Господи, Уолтер. Ты хочешь, чтобы я выигрывал матчи или радовал местных простаков?» Особой дипломатичностью Ред не отличался.
Дальше стало ещё хуже. В тот же день один из газетчиков уже не смог сдержаться. Он подлетел к Реду и выпалил всё разом: «Ты идиот! Ты вообще понимаешь, что оскорбил всю Новую Англию, не выбрав Коузи? Что с тобой не так? Он лучший игрок в стране! Любой человек с мозгами это знает! К тому же ты еврей, а евреев мы тоже не любим! И мы выгоним тебя из города!»
Когда Ред рассказал мне эту историю, я спросил: «И как ты с этим справился?» Он глубоко затянулся сигарой и выпустил дым. «Да никак, — сказал он с усмешкой. — Я просто переживу этих мерзавцев».
Меня не удивило то, что сказал тот журналист. К тому времени мне самому уже доставалось от прессы. И по тому, как я рос, я знал: некоторые люди, уверенные в своём особом праве, считают, что могут говорить и делать всё, что им хочется, без каких-либо последствий. А потом удивляются, когда ты оскорбляешься. Хотя мы с Редом никогда это не обсуждали, мы оба сталкивались с одним и тем же.
Ирония заключалась ещё и в том, что в следующем сезоне Ред всё равно получил Коузи. Chicago Stags выбрали Коузи на драфте, но после сезона 1949/50 клуб прекратил существование. NBA провела «драфт расформирования», чтобы оставшиеся команды могли разобрать игроков Chicago, вытягивая их имена из шляпы. Имя Коузи досталось Celtics из старой коричневой фетровой шляпы Уолтера. Суть в том, что Реду было совершенно всё равно, что о нём думают другие. Он просто оставался верен себе и старался хорошо делать свою работу. Ещё одна черта, которая нас объединяла.
Вот что интересно: я очень глубоко впитал редовское «Я переживу этих мерзавцев», сказанное им в 1950 году. Его решимость пережить ненависть, невежество, чувство вседозволенности и даже зло — которая так совпадала с моим собственным взглядом на жизнь — однажды всплыла у меня в голове четырнадцать лет спустя, в страшном месте. Когда баскетбол становился всё популярнее по всему миру, в 1964 году по просьбе друга из Госдепартамента Ред согласился возглавить тур доброй воли за Железный занавес. Мы побывали в Польше, Румынии, Югославии и даже Египте. Из Celtics он взял меня, Коузи, Кей Си и Хейнсона, а также нескольких игроков All-Star из других команд. Как и я, Ред любил приключения, путешествия и знакомство с новыми культурами, поэтому по пути организовывал для нас интересные культурные экскурсии. Когда мы были в Польше, наш гид спросил, хотим ли мы увидеть Освенцим, и мы провели там целый день. Мы увидели печи, груды волос, украшений и обуви, а потом просто молча ходили по лагерю.
Ред выглядел мрачно — это произвело на него сильное впечатление. На меня тоже. Я подумал: «Это предельное проявление бесчеловечности человека по отношению к человеку. Это огромное зло». И на чём всё это основывалось? Люди всегда говорят: «Ну, Гитлер был безумцем». Но ему помогали; даже мирные жители были причастны. Я мог только гадать, что думал и чувствовал Ред. За всё время, пока мы там находились, я не сказал ему ни слова. Я боялся, что, если скажу что-нибудь не то, это прозвучит неуважительно или поставит его в неловкое положение — это место имело гораздо больше отношения к его народу, чем к моему.
Но это место заставило меня подумать и о сегрегации в Соединённых Штатах. Конечно, это было не одно и то же, но росло из того же невежества и страха, которые порождают подобную жестокость. Философ Эдмунд Бёрк сказал: «Для торжества зла достаточно, чтобы хорошие люди ничего не делали». Именно это и произошло в этих лагерях. Размышляя об этом, я подумал: «Иногда всё, на что можно надеяться, — это пережить этих мерзавцев».
Нам с Редом не нужно было говорить друг с другом о страданиях наших племён. Нам не нужно было выражать сочувствие. Мы были рядом друг с другом как мужчины, а не как представители своих племён. Но для меня много значило то, что мы могли быть друзьями, несмотря на принадлежность к разным племенам. Тот день, проведённый вместе в Освенциме, ещё сильнее это подчеркнул.
Как мой тренер, Ред Ауэрбах выиграл девять чемпионатов, включая восемь подряд — рекорд, который до сих пор никто не повторил. Позже, уже как генеральный менеджер, он выиграл ещё семь титулов с командами Celtics, которые сам построил. Мы были вместе почти во время всех его чемпионств, поэтому у меня была возможность наблюдать за его работой, уже хорошо понимая, что именно он делает и почему. Я видел, сколько всего стояло за его успехом и за превращением Celtics в самую успешную команду в мире. Он был блестящим психологом, стратегом, новатором и мотиватором и лучшим тренером, за которого только можно было играть.
Ред умел принимать решения, и я очень ценил в нём это качество. Это была ещё одна небольшая нить, которую мы вплетали в нашу дружбу. Одно из его ранних решений во многом убедило меня, что он становится для меня не просто тренером, но и другом. В мой первый сезон, поскольку я очень сильно влиял на нашу игру и в нападении, и в защите, Ред выпускал меня на все сорок восемь минут — никто другой не играл больше сорока. Но в каждом матче я выкладывался настолько сильно, что через некоторое время начал терять остроту. Я боролся с этим, поэтому со стороны это было незаметно. Если у меня не шёл бросок, я ещё сильнее налегал на подборы, заслоны и защиту, и мне казалось, что никто не замечает разницы. Но один человек заметил.
Однажды во время тренировки в Garden я сидел на судейском столике, немного вымотанный, когда ко мне подошёл Ред с обеспокоенным видом. Он сказал: «Господи, Расс. Ты выглядишь ужасно». Прекрасное приветствие, но зато прямое: он всегда говорил то, что думал, поэтому ты всегда знал, на чём стоишь и как он к тебе относится. «Что, чёрт возьми, с тобой?»
— Я устал.
— Ты устал?
— Да.
— Ладно, — сказал он. — Сегодня в двусторонке не играй.
После этого он вернулся к тренировке. С тех пор, когда я набрал форму, я приходил на тренировки и вместе со всеми проходил наши комбинации, потому что это было то, что нам необходимо было делать вместе. Но когда наступало время двусторонней игры, я поднимался на трибуну с чашкой чая и смотрел. Для меня это было прекрасно, потому что тренировки я ненавидел. Я думал: «Я и так прекрасно знаю, что делаю. Тренировка только отнимает у меня силы». Меня поражало, что за столь короткое время нашей совместной работы Ред не только сам это заметил — хотя я ни слова ему не говорил, — но и нашёл решение проблемы.
Со временем чай на трибунах стал моей новой привычкой, и в двусторонках я почти больше не участвовал. Позже я слышал от игроков, чьи тренеры знали об этом, что все они считали, будто Ред просто мне потакает. С их узким взглядом на вещи — который, по сути, и был заранее сложившимся представлением, — они не могли этого понять, потому что сами не были способны разобраться с такой ситуацией с той же ясностью и мудростью. Некоторые тренеры и сегодня, когда у команды не идут дела, назначают тренировку в полночь и заставляют игроков работать ещё больше. Это контрпродуктивно, почти как наказание, которое только рождает раздражение. У Реда был совершенно другой взгляд. Он понимал, что играть в NBA и без того тяжело и что усталость — один из главных факторов. Так зачем же добавлять ещё усталости? Мне становилось всё очевиднее: если большинство тренеров видели ситуацию на два слоя в глубину, Ред видел на десять.
На втором году — моём первом полном сезоне — Ред продолжил развивать своё «уравнение усталости Расселла». Он сказал мне: «Я хочу попробовать кое-что, чтобы ты отдыхал в каждом матче». Решение, как обычно, было простым, но гениальным. Он выпускал меня на первые десять минут первой четверти, а последние две давал отдохнуть. Если добавить к этому трёхминутный перерыв между четвертями, получалось пять минут непрерывного отдыха. Потом я возвращался и играл всю вторую четверть до большого перерыва, отдыхал в перерыве и проводил на площадке всю вторую половину. Так Ред мог использовать меня по сорок шесть минут за матч — всё ещё очень много, — но не изматывать до предела. Это здорово помогло: я меньше уставал и чувствовал себя бодрее. Нет сомнений, что благодаря этому мы выиграли больше матчей.
Но Ред продолжал считать; ему всё ещё казалось, что уравнение не доведено до совершенства. В то время я считал, что, когда входил в своё состояние неистовства ради победы, то попадал в особый ритм, где играл на очень высоком уровне. Внутри этого ритма всё происходило словно автоматически — я был полностью настроен на ход игры. Но опыт уже научил меня: даже если ты немного отдыхаешь, если слишком долго пытаешься удерживать этот ритм, он незаметно превращается в колею, и ты сам этого не замечаешь. Тогда нужно отступить назад, шагнуть вправо, влево — сделать что угодно, чтобы снова найти этот ритм. Вот тут и проявлялось исключительное понимание Редом людей. Он учитывал всё: что ты говорил, как справлялся с давлением, как тренировался, как держался. Наблюдая за мной очень внимательно, он всегда чувствовал, когда я начинал выпадать из ритма и скатываться в рутину, иногда раньше, чем замечал это я сам.
Вскоре после того, как мы ввели режим сорока шести минут, он снова позвал меня поговорить. Он сказал: «Знаешь, Расс, я тут подумал. Я выпускаю тебя по сорок шесть минут за матч, а потом всю неделю выматываю на тренировках. В этом нет смысла». Ред любил две фразы: «Есть смысл» и «Нет смысла». Это были его основные мерки при решении любых проблем.
Примерно в то время у нас впереди был редкий четырёхдневный перерыв. И однажды на тренировке Ред сказал мне: «Я не хочу видеть тебя здесь три-четыре дня. Не приходи на тренировку, не звони мне, вообще не думай об этом месте. Мне всё равно, куда ты, к чёрту, поедешь и что будешь делать. Уезжай, держись подальше и возвращайся свежим. Но запомни одно — ты будешь мне должен». Так он позволял мне перезарядиться — а это было именно то, что мне тогда нужно было и что я очень ценил. Команде он, по сути, давал понять следующее: «Все знают, что Билл Расселл всегда прикрывает команду и к началу матча всегда готов играть. Так что, если большому нужно немного отдохнуть — ничего страшного».
Так он показывал, что и он прикрывает меня. Более того, он ни разу не встал ни на чью сторону против меня, а я ни разу не вставал ни на чью сторону против него. Это очень важная вещь в любых отношениях — ты должен знать, что можешь на это рассчитывать. И нам никогда не приходилось говорить об этом друг другу; это просто было. Я думал: «Он понимает, как я отношусь к своей работе. Наконец-то тренер, который обо мне заботится. Почти как друг». Я воспринимал это как преданность, и она перешла в нашу дружбу.
Это был ещё и Ред в своей лучшей роли мотиватора и мастера управления — он снова упрощал сложное уравнение. Он точно чувствовал, когда мне нужно было отойти от баскетбола, и знал, что сам я никогда об этом не попрошу. Но поскольку от меня так сильно зависел успех команды, он понимал, что нужно что-то делать. Его гений заключался не просто в том, чтобы найти какое-то решение или даже хорошее решение. Он находил идеальное решение. В данном случае он придумал практичный, хотя и необычный вариант, который отвечал и моим интересам, и интересам команды. А психолог в нём добавил ещё и маленький пункт о долге, который, как он знал, позже принесёт команде свои дивиденды. Оказалось, что под словами «ты мне должен» он имел в виду следующее: когда-нибудь в будущем будет матч, который он особенно сильно захочет выиграть, и тогда он потребует от меня сделать всё, чтобы мы точно победили. «Расс, ты же знаешь, что должен мне, верно?» — «Ага». — «Вот сегодня я хочу забрать этот долг». И в тот вечер я выкладывался ещё сильнее, как он и рассчитывал, заводил остальных и делал всё, чтобы мы выиграли этот матч для него.
С тех пор несколько раз за сезон я мог исчезнуть на несколько дней, никому не сказав, что уезжаю, и никто не видел меня до тех пор, пока я снова не появлялся на тренировке. Я понимал, что для партнёров это было загадкой, о которой они время от времени задумывались. Но никто ни разу меня не спросил. И, насколько я знал, никто не спрашивал Реда: «Где, к чёрту, Расселл?» Я никогда не знал, как он обращался с остальными игроками, — это было не моё дело. И я не обсуждал нашу договорённость ни с кем из партнёров. Просто предполагал, что они в общих чертах понимают, почему меня нет.
Возможно, я ошибался. Три года назад я был в Калифорнии с несколькими бывшими партнёрами — Джоном Хавличеком, Кей Си Джонсом и Сэмом Джонсом — на благотворительном турнире по гольфу. Хавличек рассказал мне, что на втором году, после Матча всех звёзд, команда тренировалась, когда Ред объявил: «Сегодня Расса нет». Перед началом двусторонки кто-то проворчал: «Знаете, нам уже надоело вкалывать в двусторонках, пока Расселл сидит наверху на трибуне, пьёт чай или опять отправился в отпуск!» Ред впился в него взглядом и сказал: «Ладно. За какую команду ты хочешь играть? Потому что тогда тебе больше не придётся находиться здесь и на это смотреть». Больше никто не сказал ни слова. Затем он объявил всем: «Слушайте, слушайте, слушайте. В этой команде два набора правил. Один — для Расселла, другой — для всех остальных. Точка!» И ушёл.
Я об этом не знал. Помню, уже после завершения карьеры я однажды спросил Реда, жаловался ли кто-нибудь на то, что я исчезал на несколько дней, а он ответил: «Не особенно». Это всё-таки было не прямое «нет». И вот ещё что я уважал в Реде как в тренере и как в друге: его чуткость к чувствам каждого игрока. Мы оба старались не говорить друг другу ничего такого, что могло бы повлиять на наше отношение к другим игрокам. Мы не хотели делать ничего, что могло бы испортить то, как мы все воспринимали друг друга как партнёров по команде.
Мне казалось, что зерно всего этого было посеяно тогда, когда Ред долго наблюдал за мной, наблюдал снова и снова, пока наконец не догадался спросить: «Что случилось?» Когда я ответил: «Я устал», он тут же включил это в своё уравнение: «Если он устал, как я могу это компенсировать? Я должен сделать всё, что могу, чтобы помочь ему».
Никто за пределами команды, даже журналисты, постоянно освещавшие Celtics, понятия не имел, как Ред нас тренировал, что именно мы делали и почему. Уже одно это казалось мне поразительным. Не менее удивительно было то, как Ред сумел создать настолько гибкую систему для столь разных людей и при этом продолжал постоянно выигрывать. Было распространено мнение, что, поскольку я настолько важен для команды и у меня такой сильный характер, именно я на самом деле всем распоряжаюсь. Это никогда не соответствовало действительности. Ред никогда не говорил мне, как играть, а я никогда не говорил Реду, как тренировать.
В 1956 году Ред на одном драфте получил Хейнсона, Кей Си Джонса и меня. Неплохой драфт! Через какое-то время я случайно услышал, как Коузи говорил Реду: «Нет смысла звать Кей Си в тренировочный лагерь. Я разговаривал с ребятами, которые играли против него в армии, и они сказали, что он не умеет играть». Но Ред всегда верил, что хорошо выбирает игроков на драфте. Кроме того, Кей Си был потрясающим спортсменом. Los Angeles Rams хотели, чтобы он играл у них на позиции энда, но он выбрал баскетбол. Поэтому Ред всё-таки пригласил Кей Си в лагерь, чтобы посмотреть на него. И, конечно, Кей Си попал в команду. Интуитивные решения Реда завораживали меня и почти всегда оказывались верными. Благодаря ему я научился ещё больше доверять собственной интуиции и своим ощущениям. И сам я узнавал о нём намного больше точно так же, как он узнавал обо мне: наблюдал за тем, как он работает и как ведёт за собой людей.
Ред тренировал не так, как другие, и мыслил не так, как другие. Его методы были продуманными, целенаправленными, новаторскими и гибкими, и интересы команды для него всегда стояли выше интересов любого отдельного игрока. Но при этом он умел внушить каждому из нас доверие и уверенность в себе. Ему достаточно было два-три раза поговорить с игроком, чтобы понять, как с ним разговаривать в дальнейшем. И я ни разу не слышал, чтобы он сказал: «Вот бы мне заполучить этого парня в команду». И неважно, насколько хорош был этот парень. Когда в лиге появлялись другие великие игроки, такие как Джерри Уэст, Уилт Чемберлен или Элджин Бэйлор, Ред не считал, что они ему нужны. Его отношение было простым: «Да к чёрту их! Вот моя команда». Он никогда не сравнивал игроков. Его интересовала та команда, которая у него была, а не та, которую ему хотелось бы иметь: «Вот парни, с которыми я иду в бой. Я буду побеждать с теми, кто у нас есть. Как мне добиться максимума от этих парней?»
Такое отношение ещё раз показывало, насколько важным Ред считал каждого отдельного игрока для команды. Он словно говорил нам: «У меня есть система для парней из этой команды. Неважно, какими навыками ты обладаешь, — в этой системе для тебя найдётся место. Я никогда не скажу тебе, что ради игры у меня ты должен изменить то, что делал в колледже или где-то ещё. Мы привели тебя сюда, потому что считаем, что у тебя есть определённые навыки. Теперь наша задача — найти для тебя подходящее место в системе». Большинство тренеров в те годы действовали прямо противоположным образом: «Не знаю, что ты там делал, когда играл за другую команду. Но здесь ты должен делать вот это». На мой взгляд, когда имеешь дело со взрослыми мужчинами, это большая ошибка.
Может показаться, что это мелочь, но такой подход говорил мне кое-что важное о том, как Ред понимал верность, ответственность и преданность. В этом заключался и один из важных секретов его тренерского успеха: он относился к нам как к мужчинам, которые работают вместе с другими мужчинами. Например, вопросы, связанные с самолюбием игроков, он оставлял самим игрокам. Он не принимал такие вещи на свой счёт и не навязывал нам правил в духе: «Я здесь главный. Вы не смеете оспаривать мой авторитет». Вместо этого он давал каждому из нас столько личной ответственности, сколько тот был способен взять на себя.
Например, он терпеть не мог, когда кто-нибудь опаздывал на тренировку. Для него тренировки были частью нашей работы. Его принцип звучал так: «За полную дневную оплату — полный рабочий день». Поэтому он ввёл для команды безличную систему штрафов и никогда её не менял. Он не позволял подобным вещам переходить на личный уровень, потому что считал, что тренер не должен влиять на взаимоотношения внутри команды. Поэтому он сказал нам: «Вот как это работает. Если опоздали на тренировку, ничего мне не говорите. Никаких объяснений. Мне не нужно их слышать, и мне всё равно. Когда придёте, посмотрите на часы и заплатите тренеру по доллару за каждую минуту опоздания». На работе мы сами должны были отвечать за своё поведение. Как мужчины.
Он поступал так потому, что, если парень опоздал на тренировку и Реду пришлось бы разбираться с ним отдельно, крича: «Чёрт возьми! Что с тобой такое?» — это уже стало бы личным. А так никто не чувствовал, что к нему относятся без уважения. Тот же подход распространялся и на сами тренировки. Ред никогда не считал себя вправе читать нам лекции о личной гордости или чувстве ответственности. Это должно было идти изнутри — он знал, что не сможет навязать это человеку, даже если захочет. Он понимал, что в работе с людьми один и тот же подход не может годиться для всех.
Общее отношение Реда как руководителя было таким: ты либо приходишь со всеми этими качествами, либо нет. Если у тебя не было стремления к совершенству, он это замечал — и ты уходил. Деликатничать Ред не любил. Иногда он даже мог показаться немного жестоким. Но если ты играл в его команде и каждую секунду, пока на тебе была игровая форма, не стремился быть лучшим в своём деле, он мог сказать: «Спускай воду и уходи». Хотя свою философию он нам никогда не объяснял, всегда было ясно: дело не в том, чего от тебя в «Селтикс» ожидают Ред Ауэрбах, Уолтер Браун, болельщики или кто-либо ещё. Дело в том, чего ты ожидаешь от самого себя. Именно так всегда действовал и я.
Философия Реда идеально совпадала и с тем отношением к работе, которое с детства прививал мне отец. Папа говорил мне: «Сынок, я не знаю, чем ты будешь заниматься, когда вырастешь. Но чем бы ты ни решил заниматься, я хочу, чтобы ты был лучшим в своём деле. А что, если ты решишь копать канавы? Особого почёта в такой работе нет. Но если уж ты решил копать канавы, я хочу, чтобы люди в Нью-Йорке, Чикаго и Калифорнии знали: „Слушай, в Луизиане есть один парень, который копает канавы! Чтобы увидеть такие канавы, надо ехать в Луизиану!“ В своей профессии ты должен пройти путь от ремесленника до художника. И пусть все увидят твоё искусство».
В моем ТГ basketpolka публикуется книга про Конни Хокинса. Здесь ее не будет из-за цензуры (ненормативная лексика). Всем любителям баскетбола добро пожаловать.
Комментарии
Золотые слова!