ПОЧЕМУ СПОРТИВНЫЙ МЕНЕДЖМЕНТ В РОССИИ – ЭТО ВЕЧНАЯ «ХОДЬБА ПО КРУГУ» И ГДЕ ВЗЯТЬ СВЕЖУЮ КРОВЬ?
«СЕГОДНЯ – КЛЮШКА, ЗАВТРА – ВИНТОВКА». ПОЧЕМУ СПОРТИВНЫЙ МЕНЕДЖМЕНТ В РОССИИ – ЭТО ВЕЧНАЯ «ХОДЬБА ПО КРУГУ» И ГДЕ ВЗЯТЬ СВЕЖУЮ КРОВЬ?
Спортивный функционер – это диагноз или универсальный солдат?
На прошлой неделе новость о том, что Роберт Тер-Абрамян покидает пост в ФВЛА и вновь перебирается в футбол, вызвала у непосвященных усмешку. Подумаешь, биография: вчера ты коммерческий директор ФНЛ, сегодня – гендиректор ФК «Крылья Советов», завтра – коммерческий директор Всероссийской федерации легкой атлетики, а послезавтра – снова в футболе. Но давайте разбираться. Для российского спортивного менеджмента эта карусель давно стала нормой. Кадровая чехарда, где одни и те же лица кочуют из хоккея в легкую атлетику, а оттуда в пулевую стрельбу (кстати, вакансия администратора команды в Федерации пулевой стрельбы как раз недавно обновилась, снова и опять), создает иллюзию невероятной мобильности. Но действительно ли наш спортивный менеджмент так гибок и открыт для талантов, или это лишь замкнутая система, где «свои» меняются креслами, а вход для «чужих» плотно закрыт кадровым голодом и профессиональной дедовщиной? Давайте сравним отечественные реалии с тем, как это устроено на главном спортивном рынке мира – в США.
Горизонталь vs Вертикаль (разбираемся на армянах)
Карьерный рост в спорте принято делить на вертикальный (подъем по лестнице внутри одной структуры) и горизонтальный (смена вида спорта или функционала). В России, глядя на кейс Тер-Абрамяна и многих других, кажется, что горизонтальная мобильность у нас развита куда лучше. Сменил футбол на легкую атлетику? Пожалуйста. Из хоккейного клуба перешел в федерацию борьбы? Легко. Управленческие компетенции вроде как универсальны: умеешь продавать спонсорские пакеты в хоккее, то продашь их и в триатлоне (условно). Эта легкость перехода, с одной стороны, подтверждает тезис о «мобильности», а с другой – наводит на мысль, что глубокого погружения в специфику конкретного вида спорта никто и не требует. Был бы человек с опытом и связями, а в детали бобслея или художественной гимнастики он «погрузится по ходу дела».
Погодите-ка, а как же Роман Бабаев? Да, это – человек, который пришел в ЦСКА в 1999 году рядовым юрисконсультом и до бессменного гендиректора. Это образец вертикального роста и одновременно – иллюстрация «закостенелости» системы. Такая история, скорее, редчайшее исключение, подтверждающее правило: в большинстве российских клубов и федераций предпочитают не растить кадры десятилетиями, а «перетасовывать колоду» из ограниченного пула проверенных функционеров. Стабильность Бабаева почти аномальна на фоне бесконечных перестановок и рокировок в спорте в целом, которые мы наблюдаем из года в год.
Американские горки: как у них там пьют какаву
Чтобы понять, насколько наша модель специфична, стоит взглянуть за океан. В США карьерные траектории в спортивном менеджменте выглядят совершенно иначе, и это обусловлено фундаментально другим подходом к индустрии. Американский спортивный рынок – это прежде всего многомиллиардный бизнес, тут на первом месте стоят управленческие и аналитические компетенции. И вход в эту индустрию часто начинается не изнутри спорта, а извне, из университетских аудиторий.
Исследование карьерных путей 92 генеральных менеджеров клубов НФЛ, НБА и МЛБ показало поразительную вещь: не существует никакого единого, «волшебного» пути на вершину. Почти 30% из них получили образование в области экономики или финансов, и лишь небольшая часть имела за плечами выдающуюся спортивную карьеру. Более того, подавляющее большинство начинали свой путь с низовых должностей – неоплачиваемых стажировок, ассистентов в операционных отделах, скаутов начального уровня.
Эта модель принципиально отличается от российской. Во-первых, она более открыта для «людей со стороны» с качественным бизнес-образованием. Во-вторых, она предполагает длительное и последовательное выращивание кадров внутри системы, но с четким пониманием, что для роста нужны не только спортивные, но и сугубо деловые навыки. В-третьих, путь наверх в американском спорте часто лежит через аналитику и финансы, а не через «работу с болельщиками» или «курирование спонсорских проектов». Как метко заметил один из экспертов (увы, мы пока не можем давать ссылки на Спортсе), будущие генменеджеры должны уметь «оседлать оба мира»: сочетать глубокое понимание игры с сильными математическими и статистическими навыками.
Анализ карьер спортивных CEO в ведущих американских лигах также выявил интересную закономерность: 64% CEO в МЛБ, 47% в НБА и 45% в НФЛ ранее занимали должность Chief Operating Officer (COO). Это говорит о том, что в американской модели существует четкая, хоть и не единственная, карьерная лестница: от операционного управления всеми бизнес-процессами клуба к высшему руководству. Это путь, требующий понимания всех аспектов деятельности организации, а не просто опыта работы в разных видах спорта.
Корень зла
Почему же в России кадровая политика в спорте выглядит как замкнутый круг, где варятся одни и те же люди? Одна из ключевых причин – хроническая нехватка квалифицированных управленческих кадров. Увы, специалистов с профильным образованием «спортивный менеджмент» катастрофически мало, а те, что есть, зачастую вынуждены осваивать специфику управления «методом проб и ошибок» уже в процессе работы.
Система подготовки спортивных менеджеров в России находится, по сути, в зачаточном состоянии. Да, существуют отдельные программы, например, Магистерская программа в НИУ ВШЭ, с руководителем которой мы имели честь общаться, или курсы Российского Международного Олимпийского Университета. Однако их масштаб и охват несопоставимы с реальными потребностями огромной спортивной индустрии страны. Для сравнения: в США спортивный менеджмент давно является полноценной академической дисциплиной, представленной в сотнях университетов по всей стране, где готовят специалистов с глубокими знаниями в области финансов, маркетинга, права и аналитики.
В отсутствие массовой качественной подготовки кадров российская система спортивного менеджмента вынужденно замыкается сама на себе. Она черпает кадры из двух основных источников: бывшие спортсмены и «проверенные» функционеры, кочующие из федерации в федерацию или из клуба в клуб. Бывшие игроки, нередко без должного управленческого образования и опыта, получают высокие посты в клубах и федерациях, рассчитывая, что их спортивный авторитет и знание «внутренней кухни» компенсируют отсутствие бизнес-навыков. Иногда это срабатывает, но чаще приводит к неэффективному управлению. Второй источник – та самая «карусель» из ограниченного пула менеджеров, которые, переходя из вида спорта в вид спорта, создают иллюзию мобильности, но на деле лишь консервируют существующие подходы и не привносят в индустрию свежих идей и современных практик.
Мобильность избранных или кадровый тупик?
Так мобилен ли российский спортивный менеджмент? Ответ – и да… и нет. Для узкой прослойки «своих» людей он невероятно мобилен: сегодня ты в хоккее, завтра в легкой атлетике, послезавтра в футболе, а там, глядишь, и в пулевой стрельбе местечко освободилось. Но эта мобильность – горизонтальная и замкнутая сама на себе. Она не подкреплена ни системой подготовки кадров, ни открытостью для талантливых управленцев из других сфер, ни прозрачными критериями карьерного роста. Это скорее «броуновское движение» одних и тех же функционеров внутри закрытого клуба, чем настоящая, здоровая мобильность, при которой на смену одним профессионалам приходят другие, еще более квалифицированные.
Американская модель, при всех ее недостатках (да-да, они тоже есть), предлагает альтернативу: открытость для талантов извне, длительное выращивание кадров с упором на бизнес-образование и четкие, хотя и не единственные, карьерные траектории. В России же мы пока имеем дело с системой, где вертикальный рост , увы, редкое исключение, а горизонтальная мобильность стала лишь видимостью динамичного развития, за которой скрывается кадровый голод и дефицит современных управленческих компетенций.
Вопрос к читателю: какой путь для российского спорта кажется вам более перспективным? Продолжать тасовать «старую гвардию», полагаясь на их опыт и связи, или начать системно взращивать новое поколение менеджеров, открывая двери для людей с бизнес-образованием и новыми идеями, пусть даже они не имеют за плечами спортивной карьеры?
