Не «на авось», а по продуктовому подходу: почему он необходим спорту
Теория → Практика → Выводы (в картинках из «Вовка в Тридевятом царстве»)
Часть 1: Теория
Для российского бизнеса, в том числе спортивного, очень характерны два принципа: «оно и так работает» и «давай попробуем так, а ну если придут с вопросами, подумаем, как ответить».
И если первое, как правило, результат нежелания брать на себя ответственность, то второе очень напоминает извращённую версию продуктового подхода. А извращён он прежде всего просроченными (или проваленными) сроками, отсутствием стратегии и нормальной коммуникации.
Но сам продуктовый подход, довольно, интересный механизм выполнения задач, который может помочь элементам спорта осознать себя и пересобрать свои функции.
Что такое продуктовый подход на самом деле
Начнём с главного: это способ мышления и, как следствие, действий, при котором в центре находятся пользователь и непрерывное улучшение того, что делаешь.
Философия проста: создать не просто товар или услугу, а живой организм, который должен постоянно адаптироваться к потребностям.
В спорте этот принцип работает абсолютно так же. Только вместо «компании» - клуб, федерация или лига. Вместо «клиента» - болельщик, родитель спортсмена, партнёр или даже сам спортсмен. А вместо «продукта» - всё, что создаёт ценность для этих людей: билетная программа, трансляция, мобильное приложение, детская академия, система лояльности, шоу-матч или даже бренд клуба. Продуктовый подход учит нас одному: никогда не останавливаться в совершенствовании.
Ты не можешь сказать: «Мы сделали крутой матч-день, теперь выдыхаем». Нужно постоянно искать болевые точки, тестировать идеи (их еще называют гипотезы), собирать данные и улучшать-улучшать и, правильно, еще раз улучшать. Бесконечно.
Согласитесь, раньше у человека был ограниченный выбор: хоккей, футбол, лёгкая атлетика. Сегодня конкурентов масса: UFC, киберспорт, стриминг, YouTube-блогеры, бесконечные сериалы.
Если матч скучный, стадион неудобный, а трансляция зависает, зритель просто переключится на котиков, сгенерированных ИИ. И вернуть его будет очень сложно. А какому партнеру/спонсору нужен продукт с нулевым рейтингом? - ответ очевиден.
Ну чтобы совсем было понятно, давайте на простой аналогии
Баскетболист в середине сезона показывает падение результативности на 12% (метрика). Что делает хороший тренер?
Он садится за «нарезку матчей» - аналог аналитики.
Находит проблему: игрок стал чаще бросать с неудобной позиции.
Выдвигает гипотезу: нужно изменить траекторию выхода из-за заслона.
Тестирует эту гипотезу на тренировках (спринт).
Измеряет результат в ближайших играх. Не помогло?
Тогда новая гипотеза: возможно, проблема в усталости, нужна корректировка ротации.
И так по кругу.
Точно так же работает продуктовый менеджер.
Часть 2: Практика
И вот здесь мы подходим к самому интересному. Если продуктовый подход - это бесконечный цикл «гипотеза → эксперимент → анализ → улучшение», то главный двигатель этого цикла - умение правильно тестировать идеи (гипотезы).
Способов, кстати, несколько:
1. A/B-тест - честное сравнение двух вариантов
Берем идею, меняем ровно один элемент и смотрим, какой из вариантов работает лучше.
Например:
Цель - нужно заполнить набор в группы детской хоккейной школы. Можно привлечь внимание родителей к уникальности тренировочного процесса через раздел сайта, посвященный набору в группу. В одном публикуем видео с тренировки, на другом - список тренеров с регалиями.
Через неделю видим, что даёт больше заявок. Эффективное решение для привлечения детей в группы через онлайн-каналы готово.
2. ICE и RICE Score
Проблема любого продуктового подхода в том, что идей всегда больше, чем ресурсов на их проверку.
Чтобы выбрать ту самую, существуют системы приоритизации. На практике применяют ICE и её расширенную версию RICE (не путать с футболистом).
Они оценивают каждую идею по нескольким критериям в баллах (обычно от 1 до 10):
Impact (Влияние) — насколько сильно эта идея улучшит ключевой показатель (посещаемость, выручку от мерча, удержание детей в академии).
Confidence (Уверенность) — насколько верите в успех на основе уже имеющихся данных, опыта команды, исследований.
Effort (Усилия) — сколько времени, денег и людей потребуется для реализации.
Reach (Охват) — это только в RICE: сколько пользователей (болельщиков, спортсменов) затронет изменение.
Дальше все как на уроке алгебры в 5 классе: умножаем баллы (Reach × Impact × Confidence) и делим на Effort и расставляем идеи (гипотезы) по убыванию. Те, что получились сверху используем в первую очередь.
Например перед smm-службой организатора соревнований стоит задача увеличить вовлеченность зрителей. Решили улучшить мобильное приложение. Встал следующий вопрос: «Как?»
Идея А — переделать мобильное приложение полностью.
Идея Б — добавить в приложение уведомления о начале второго тайма с видеонарезкой гола.
ICE покажет, что идею Б гораздо выгоднее запустить первой, если бюджет и ресурсов не так много.
3. Фокус-группа — это метод, который пришел из социологии. Собираете небольшую группу представителей вашей целевой аудитории (например, 6–8 болельщиков, родителей юных спортсменов), показываете им новый дизайн клубного шарфа, концепцию детского турнира и иную задумку и получаете обратную связь. Такой способ поможет увидеть то, что замыленный взгляд не может разглядеть. Главное без фанатизма.
Но даже если вы вооружились этими методами до зубов, можно попасть в просак.
Ошибка 1. Сравнивать несопоставимое.
Решили начать рассылку среди болельщиков, сделав несколько вариантов сообщений. Первый вариант отправили активным фанатам, которые ходят на каждый матч. Второй: тем, кто был на стадионе раз в полгода. Результаты, конечно, будут разными. Но скажут ли они об эффективности самих писем? Ну очевидно, правда?
Правило: тестировать на однородной аудитории и в одинаковые промежутки времени.
Ошибка 2. Менять несколько переменных одновременно.
При модернизации активностей в время матча вы и внедрили танцы группы поддержки, и изменили голос диктора, и стали продавать котлетки в буфете. Результат улучшился. А что именно сработало? Непонятно.
Правило: один тест - одно изменение.
Ошибка 3. Игнорировать внешние факторы.
Вы запустили тест новой системы продажи билетов в декабре и увидели падение конверсии. Но в декабре у всех предновогодняя суета, люди меньше думают о хоккее. Сезонность - мощный искажающий фактор.
Правило: Тестировать надо дольше (например, месяц), либо сравнивать с аналогичным периодом прошлого года.
Часть 3: Выводы
Главное правило продуктового подхода: никакой результат не бывает «плохим». Понимаю, для спортивного менеджмента, где «второго шанса обосраться, что кольцо не раскроется, не будет» звучит дико, но это так. Нужно просто сделать выводы и снова начать пробывать.
Продуктовый подход - это про взрослое, честное отношение к своему делу. Когда вместо «давайте как в Европе, Китае и прочее», доверяешь своему опыту, используя аналитику и проверяя малой кровью идеи.
Можно сколько угодно внедрять «продуктовые методологии», но без правильных людей они останутся пустыми презентациями.
Конечно, найти в разделе «Администрация» на сайте спортивной организации продакт-менеджера почти невозможно. Но любой команде нужен человек, который:
1) проводит интервью с болельщиками, изучает их поведение, выявляет скрытые боли;
2) видит, как билеты, трансляции, соцсети и детская школа связаны в единую систему;
3) запускает гипотезу (например, «если мы добавим фан-зону, то повысим средний чек») и проверяет её на малом масштабе;
4) умеет договариваться с тренерами, IT-шниками, маркетологами, юристами и волонтёрами.
И если несмотря на должность ты делаешь это в своей спортивной конторе, поздравляем - ты продакт-менеджер российского спорта.
