В колледже благодаря иезуитской системе преподавания я усвоил одну важную вещь: профессора считали, что студентам можно доверить любые знания.
Не было ничего, о чём они боялись бы позволить нам узнать. У меня был курс — кажется, Poli Sci 140[1], — посвящённый изучению коммунизма. Мы должны были читать Маркса, Энгельса и всю эту компанию. Нас поощряли ходить и слушать выступления портовых рабочих Сан-Франциско — людей, которых многие отмахиваясь называли «коммунистами» или «сочувствующими коммунистам». Колледж даже организовал встречи с бывшими военнопленными Корейской войны, чтобы они рассказали нам, как коммунисты промывали им мозги.
По сути, теория иезуитов сводилась к следующему: «Мы хотим, чтобы вы узнали о коммунизме всё, с чем только можем вас познакомить. Как только вы поймёте, что он собой представляет, нам не придётся беспокоиться, что вы станете коммунистами». По-моему, довольно мудро: они создавали атмосферу, в которой ты мог учиться и становиться лучше.
Тренерский подход Реда напоминал мне этот принцип, который, как мне кажется, является ещё и одной из основ настоящей дружбы. То, чего ты не знаешь — о товарищах по команде, тренере, друге, — может тебе навредить. Для тренера у каждого игрока есть своя маленькая красная тележка. Как удовлетворить все эти личные интересы? Решение Реда было обманчиво простым и при этом на удивление редким: вместо того чтобы бороться с ними или пытаться изменить людей, он принимал их. Иными словами, он сделал свою систему настолько гибкой и подвижной, чтобы в ней нашлось место для «маленькой красной тележки» каждого. Он понимал, как и я, что чем больше возможностей ты даёшь людям добиться успеха с теми навыками, которые у них уже есть, тем выше их мотивация и тем больше вероятность, что они действительно добьются успеха.
Стоило нам принять тот факт, что являемся единым целым, Рэд стал ожидать, что мы будем вести себя как единое целое — без его вмешательства. Но он понимал, что как тренер не может заставить нас это делать. Он создавал условия, а дальше всё зависело от нас. Это была не просто баскетбольная мудрость. Это был урок лидерства, уважения к индивидуальности и, в конечном счёте, дружбы. По сути, Ред создавал условия для открытого сотрудничества. Это напоминало фразу киноактёра Оливера Харди, которую тот постоянно говорил своему напарнику Стэну Лорелу: «Почему бы тебе не сделать хоть что-нибудь, чтобы помочь мне!» Таков был подход Реда: «Вот то, что тебе поможет. А теперь иди и заставь это работать».
— Расс, — говорил он, — думаю, нам нужно заставить Сэма или Хайнсона кое-что сделать. Как, по-твоему, нам лучше этого добиться?
И мы обменивались мнениями. Иногда он говорил:
— Расс. Думаю, сейчас такой момент в игре: если мы сможем сдерживать их следующие три минуты, то выиграем матч. Это значит, что у них должна быть только одна попытка — и то с неудобной позиции. Никаких открытых бросков и никаких подборов в нападении.
Иногда я соглашался, что он знает, о чём говорит, выходил на площадку и следил, чтобы команда воплотила эту стратегию в игре. Но если я был не согласен с каким-то конкретным подходом, то мог сказать:
— А я думаю, нам лучше сделать вот так.
И он почти всегда отвечал:
— Хорошо. Сделаем, по-твоему.
Не нехотя, а просто соглашаясь — потому что к тому времени уже понял: в подобных ситуациях я тоже знаю, о чём говорю.
Ред находил тонкие способы передать нам ответственность за те вещи, которые сам не контролировал, но которые, как он знал, мы должны были делать, чтобы побеждать. Он никогда ничего не навязывал. Вместо этого он выстраивал всё так, чтобы мы сами приняли систему, а затем сами отвечали за то, сработают комбинации или нет. Я всегда прекрасно понимал, что исход любого матча в значительной степени зависит от меня. Если я играл хорошо и доминировал на обоих концах площадки, мы побеждали. Если нет — почти всегда проигрывали. В каждом матче я ощущал груз этой ответственности. По сути, Ред говорил: «Вот какой результат нужен команде. Ты знаешь, как его добиться. Иди и сделай». И я делал.
Вот пример того, как я к этому подходил. Боб Кузи был отличным товарищем по команде. Но наши подходы к игре были полной противоположностью. Для меня на первом месте была защита, потом нападение. Для него — сначала нападение, а потом, может быть, немного защиты. Я никогда не относился к этому отрицательно — он всегда был отличным командным игроком и действительно хорошим человеком. Но одним нападением чемпионаты не выигрывают. Думаю, за годы нашей совместной игры я помог ему это понять, потому что много лет спустя он сказал мне, что самым ярким воспоминанием о нашем первом чемпионстве для него остался один мой эпизод в защите. Посмотрев, как он играет, примерно с десяток матчей и несколько раз побеседовав с ним, чтобы лучше понять его подход, я сообразил, как помочь ему помогать нам выигрывать больше матчей. Если в защите его игрок проходил мимо него, я смещался и подхватывал этого игрока, не давая ему забить из-под кольца. В нападении, взяв подбор, я намеренно первым делом искал Кузи, чтобы отдать ему первый пас и начать быстрый отрыв. Наверное, около трети бросков, которые я блокировал, приходились на игроков Кузи. Но я никогда не критиковал его — ни за спиной, ни в лицо.
Я смотрел на это так: его недостатки в защите запускали наше нападение. Я блокировал бросок, отдавал первый пас, и мы уже неслись в другую сторону, превращая слабость в преимущество. Кроме того, это показывало остальным ребятам: если их игрок пройдёт мимо них, я тоже буду там и подстрахую — и никогда не стану жаловаться. Вместо этого я найду способ встроить их провалы в защите в нашу систему нападения. Думаю, это был один из тех моих вкладов в игру команды, которыми я был особенно доволен. И Ред это заметил.
Примерно через месяц после моего появления в команде Кузи подошёл ко мне на тренировке и сказал:
— Я знаю, что, когда ты берёшь подбор, ты ищешь меня. Поэтому после их броска, когда ты подберёшь мяч, я буду уходить вон в ту точку. Сначала ищи меня там.
Он начал понимать и ценить то, что я для него делал. К концу того сезона средняя результативность нашей команды стала самой высокой в истории клуба. В основе этого лежали мои подборы в защите и первые передачи — в основном Кузи. Соперник бросал по нашему кольцу, а через четыре секунды мы уже забивали из-под кольца на другом конце площадки. Но на самом деле я всего лишь помогал Кузи ещё лучше делать то, что он и без того умел лучше всего.
Та же самая динамика создаёт и дружбу. Если ты спрашиваешь себя: «Что я могу сделать, чтобы помочь своему другу?», ты автоматически начинаешь это делать — и становишься хорошим другом. А вот, пожалуй, идеальный пример Реда Ауэрбаха — как быть мужчиной среди мужчин и как быть другом. В первые мои годы в команде у нас играл Фрэнк Рэмзи — снайпер из Университета Кентукки, бросавший почти без промаха. Но в профессиональном баскетболе на него повесили ярлык «твинера» — слишком высокий для защитника и слишком низкий для форварда. В те годы игроков делили на тех, кто достоин «первой команды», и тех, кто годится только для «второй». Если тебя относили ко «второй команде», это означало, что ты недостаточно хорош, чтобы выходить в стартовом составе. На самом деле Фрэнк Рэмзи был великолепным игроком, серьёзно относился к делу и мог бы выходить в старте во многих других командах. Но, придя в Celtics, он был вынужден выходить со скамейки, потому что перед ним уже были пять крепких игроков стартового состава, а Ред был верен своим стартерам. У Реда место в старте нужно было заслужить, но, заслужив его, ты сохранял его до тех пор, пока не переставал приносить пользу, не получал травму или не завершал карьеру. Это был наш неписаный кодекс, благодаря которому никто активно не пытался отобрать место у товарища по команде. Если ты играл у Реда, ты ждал своей очереди.
Если бы Ред сказал то, что в те годы сказал бы почти любой другой тренер: «Рэмзи не подходит под стандарт ни одной из этих позиций», — Фрэнк никогда не получил бы возможности стать великим игроком. Но Ред этого не сказал, потому что общепринятые представления для него ничего не значили. Он также понимал: если навешивать на людей ярлыки, дальше этих ярлыков ты уже ничего не увидишь. Реда интересовало только то, чего ты можешь добиться, а не то, чего, по мнению кого-то другого, ты не можешь.
Когда Ред выпускал Фрэнка Рэмзи на площадку, в одном можно было не сомневаться: Фрэнк будет бросать. Где бы он ни находился и как бы ни складывалась ситуация, стоило мячу попасть ему в руки — бросок следовал немедленно. Он делал это не потому, что был эгоистом, нервничал или был глуп. И дело было не в какой-то установке вроде: «Вот так я буду играть». Ничего подобного. Он должен был бросать — просто таким был Фрэнк.
Это могло стать большой проблемой — игроков вполне может раздражать, когда парень со скамейки выходит, игнорирует всех игроков стартовой пятёрки и сразу бросает. Допустим, Кузи выводит Хайнсона на три броска, и тот забивает все три подряд. Хайнсон поймал ритм. Затем Ред выпускает Рэмзи вместо Кузи на позицию защитника, Фрэнк получает мяч — и бац, бросает. Хайнсон говорит: «Господи, Фрэнк! У меня же пошло! Может, пробежишь пару раз туда-сюда, немного разомнёшься?» В другой команде это нарушило бы игру в нападении. Но только не в команде Реда. Для Реда всё это имело смысл. Именно поэтому он никогда не жаловался на то, что Фрэнк бросает без разбора. Он просто наблюдал, как Фрэнк любит играть, слушал его, а потом однажды сказал ему: «Ты мой шестой игрок». Иными словами: «Ты не первая команда. Ты не вторая команда. Ты не запасной. Ты мой шестой игрок стартового состава».
Раньше, когда игрок выходил со скамейки, ты волновался, не станет ли он обузой: «Будем надеяться, что с ним мы не сделаем шаг назад». Но когда у нас выходил Фрэнк, он был преимуществом — шагом вперёд и психологически, и физически. Мне казалось, что гениальность этого уравнения заключалась в том, что вместо того, чтобы бороться со склонностью Рэмзи бросать, Ред принял её и выстроил вокруг неё целую культуру. Вскоре, когда Фрэнк вставал, чтобы выйти на площадку, возникало чувство ожидания, которого раньше не было: «Вот выходит наш главный снайпер!» И вот Фрэнк Рэмзи, бывший «твинер», уже пользовался уважением и даже внушал страх по всей лиге как опасный «шестой игрок» Celtics!
Ред не просто сделал так, чтобы Фрэнк чувствовал себя комфортно, выходя со скамейки, — он превратил право быть первым запасным в честь. Психологически это вовлекло всю команду в «чествование» Фрэнка. Наш подход стал таким: «Фрэнк всё равно будет бросать, мы это знаем. Значит, давайте постараемся создавать ему хорошие броски». Я лично считал своей обязанностью следить за тем, чтобы он всегда получал удобный бросок, и отдавал ему мяч именно туда и именно так, как ему было нужно.
Это помогало и в раздевалке. Перед каждым матчем все начинали ставить по четвертаку на то, сколько времени понадобится Фрэнку, чтобы сделать первый бросок после выхода на площадку. Нам нравилось, что его так боятся, как снайпера. И всё это было заслугой Реда. Его гениальная концепция «шестого игрока» превратила Фрэнка Рэмзи в полноценного члена нашей команды и сделала его известнее некоторых игроков стартового состава, одновременно повысив наши шансы на победу. Более того, Ред полностью уничтожил привычную схему «первая команда — вторая команда», перевернув её, как он бы сказал, «к чертям вверх тормашками!» Прошло уже пятьдесят лет — вы заметили, что NBA каждый год вручает награду лучшему шестому игроку?
То, что Ред сделал для Фрэнка, — именно то, что друг делает для друга. Я всегда отдавал Реду должное за то, что он создал эту открытую, свободную атмосферу. Она выходила далеко за рамки баскетбола и совершенствования игровых навыков. Речь шла ещё и о жизни, о том, чтобы узнавать друг друга как мужчин и в конечном счёте одновременно становиться лучшим товарищем по команде и лучшим человеком. Где сегодня на работе встретишь такое? А у нас это было год за годом. Никто за пределами команды этого не замечал, но в системе Реда, когда мы начали узнавать друг друга, командная работа стала осязаемым выражением дружбы: «Я прикрою тебя, а ты прикроешь меня. Мы будем присматривать друг за другом и помогать друг другу — и именно так мы будем побеждать».
Некоторые спрашивали меня: «В чём разница между девятью чемпионствами Фила Джексона и девятью чемпионствами Реда Ауэрбаха?» Если постараться отбросить мою предвзятость — а её у меня немало, — я считаю достижение Реда более значительным, потому что он десять лет подряд заставлял одну и ту же команду его слушать и не просто выигрывать множество матчей, а в какой-то момент взять восемь чемпионских титулов подряд. Что тренер может сказать игроку на десятом году их отношений такого, чего тот не слышал уже сотню раз? Есть клише: «Фамильярность рождает презрение». Но у нас с Редом всё работало прямо наоборот. На мой взгляд, для этого мало быть просто великим тренером. Нужно быть настоящим мастером. И, по сути, нужно обладать именно тем качеством, которое ты хочешь видеть и в настоящем друге: быть достаточно большим человеком, чтобы сначала думать о потребностях друга и находить правильные способы сделать его жизнь лучше.
Наша слаженность в Celtics Реда Ауэрбаха была невероятно увлекательной. И совершенно уникальной. И, господи, как же это было весело.
Всю свою жизнь я был самым закрытым человеком из всех, кого знаю. Эту черту я провёл ещё в очень молодом возрасте. Непрошеное вторжение в мою личную жизнь я считал крайне неуважительным и не собирался терпеть его даже от тренера. К счастью, Ред принёс с собой из своего племени достаточно гибкий взгляд и никогда не пытался контролировать нашу личную жизнь. Ну, почти никогда. За всё время работы тренером он ввёл только один комендантский час и сразу же пожалел об этом.
В одном из сезонов мы выиграли семнадцать матчей подряд, а восемнадцатая победа позволила бы установить рекорд NBA по количеству побед кряду. Мы играли первый матч из двух запланированных на день игр против худшей команды лиги. Ред ясно дал понять, что для него очень важно выиграть эту игру. Поэтому накануне он ввёл комендантский час: все должны были быть у себя в номерах до одиннадцати вечера. Он сказал, что будет звонить нам в номера и мы должны отвечать на телефон, подтверждая, что находимся там. Мы так и сделали, и все хорошо выспались. На следующий вечер вышли на матч — и нас разгромили в пух и прах.
После игры Ред вошёл в раздевалку и сказал: «Я всё испортил». Он понял, что у каждого уже сложился собственный распорядок подготовки к матчу, свои внутренние часы, а комендантский час всё это разрушил. Если ты выполняешь свою работу, я как сторонний наблюдатель не могу сказать тебе, сколько часов ты должен ей уделять или во сколько должен начинать. Иногда ты не столько проигрываешь матч, сколько тебя просто обыгрывают. Ред решил, что именно он стал причиной нашего поражения. И у него хватило мужества признать свою ошибку перед всей командой. Это был первый случай в моей жизни, когда я увидел, как тренер извиняется. Он не позволил самолюбию или ложной гордости взять верх над личной ответственностью. Я восхищался тем, что он был готов разделить с нами вину: побеждаем как команда, проигрываем как команда.
Интересно и то, что это было частью культуры Celtics при владельце Уолтере Брауне. Все в организации любили Уолтера. Это была не показная любовь, а настоящая — он был сердцем и душой наших команд конца 1950-х и начала 1960-х. Его отношение к людям и характер создавали фундамент для такого тренера, как Ред, который и без того привык следовать собственным инстинктам. Было очевидно, что Ред не испытывал никакого давления и не должен был угождать Уолтеру, потому что Уолтер всегда его поддерживал. Для меня это оказалось чрезвычайно важно, потому что ни в какой другой атмосфере я бы не смог раскрыться. С такими порядочными людьми, как Уолтер и Ред, во главе клуба Celtics стали островком спокойствия в бушующем море.
Этот тон был задан задолго до моего прихода. В 1950 году Ред решил выбрать на драфте Чака Купера, который стал первым чернокожим игроком, когда-либо выбранным клубом NBA. Для Реда это вообще ничего не значило. Он хотел Чака Купера только по одной причине: тот мог сделать команду сильнее. Уолтер согласился не раздумывая. Но на встрече перед драфтом несколько владельцев попытались убедить Уолтера отказаться от этого выбора. Один из них прямо сказал: «Ты же знаешь, он цветной». Уолтер ответил: «Мне всё равно, хоть полосатый он, хоть клетчатый, хоть в горошек. Нам нужен именно этот игрок». Когда Чак Купер приехал в Бостон подписывать контракт, Уолтер пожал ему руку и сказал: «Мистер Купер, я хочу, чтобы вы знали: Boston Celtics никогда не поставят вас в унизительное положение».
И вот теперь, по иронии судьбы, в городе, где расизм был весьма распространён, Celtics стали самым прогрессивным клубом в баскетболе! Главным образом потому, что Уолтер и Ред были порядочными людьми, которые относились к мужчинам как к мужчинам, а не как к пешкам или монеткам, которые бросают в автомат. Темпераменты у них были совершенно разные: Уолтер был старомодно вежливым, уступчивым и обходительным джентльменом; Ред — шумным, прямолинейным и крепким как дуб. Но когда дело касалось того, чтобы собрать в команду лучших доступных игроков — белых, чернокожих или хоть в горошек, — они были двумя сторонами одной медали. Их порядочность, достоинство и преданность делу ни разу не поколебались за всё время, пока они вместе руководили клубом.
Уолтер был ещё и помешан на верности — качестве, которое в моём племени ценилось чрезвычайно высоко. В конце моего первого сезона мы проиграли важный матч регулярного чемпионата «Сиракьюс». Через два дня нам снова предстояло сыграть с ними, уже в плей-офф, где в прошлые годы они доминировали над бостонскими командами. Мы понуро притащились в раздевалку, а посреди комнаты стоял Уолтер Браун — красный от ярости и буквально кипевший от злости. «Да вы сборище неудачников! — выпалил он. — Я плачу вам такие деньги, чтобы вы вот так просирали? Эти парни снова нас обыграют. Я в бешенстве! Больше ни ногой в эту раздевалку к вам, переоценённым неудачникам!» Его тирада ошеломила нас, потому что все знали Уолтера как мягкого и доброжелательного человека.
Перед матчем плей-офф с «Сиракьюс» мы сидели в раздевалке и готовились к игре, когда вошёл Уолтер. Он снял фетровую шляпу, смущённо огляделся и сказал: «Парни, я хочу извиниться. Я просто такой ярый болельщик, что не сдержался, потому что эти ребята всё время нас выбивают. Но я не должен был говорить вам то, что сказал. Вы этого совершенно не заслужили. Вы замечательные ребята и отличная команда. Я искренне прошу у всех вас прощения и даю слово, что больше такого никогда не повторится». Он надел шляпу и вышел.
Мы уже не обращали внимания на ту его вспышку — все мы знали, какой он на самом деле. Но его извинение имело большое значение. Это был наш владелец — более того, один из основателей NBA, — и он вышел из себя после тяжёлого поражения, а потом повёл себя достойно и благородно и извинился перед нами. Я подумал: «Вот человек, которому можно доверять и которого можно уважать. Он настолько уверен в себе, что способен взять на себя ответственность за собственную ошибку». Это ещё одна важная составляющая настоящей дружбы: хорошие друзья должны быть уверены в себе. Одна из причин, по которой дружба портится, заключается в том, что, пока отношения только складываются, некоторые люди начинают вести себя не так, как им свойственно, слишком стараясь показать себя с лучшей стороны. Им не хватает уверенности в том, что достаточно просто быть собой. Поэтому они пытаются стать кем-то «лучше». И Уолтер, и Ред были именно такими, какие они есть.
Поскольку Уолтер стоял за его спиной, одобрял его решения и доверял его суждениям, Ред мог руководить командой по-своему. Он был сам себе хозяин и делал то, что считал нужным, а не то, что ему велели. По сути, Уолтер дал Реду свободу стать моим другом, а это позволило Реду принимать меня таким, какой я есть, и принимать мою манеру игры.
Ещё одной чертой Реда, благодаря которой он был так успешен не только как тренер, но и как человек, было его умение общаться так, чтобы ты всегда его слышал. В NBA даже сегодня, когда тренер теряет контакт с игроками, обычно это происходит потому, что они перестают его слушать и уже не слышат, что он говорит. У Реда с нами такой проблемы никогда не было. Нужно было обладать настоящим талантом, чтобы год за годом приводить свои команды к победам и при этом не переставать быть услышанным игроками. Если мы играли совсем паршиво — а иногда такое случалось, — Ред заходил после матча в раздевалку, забирал пальто и молча уходил. Однажды я спросил его: «Почему ты ничего не говоришь, когда мы играем как дерьмо?» Он ответил: «После поражения, особенно после плохого поражения, что бы ты ни сказал, до игроков ничего не дойдёт. Они тебя не слышат. Так зачем вообще что-то говорить? Только все разозлятся, а пользы от этого никакой».
Для Реда «польза» означала одно — всё должно быть направлено на победу. Если в четвёртой четверти мы безнадёжно проигрывали, он уже думал о следующем матче: «Ладно, этот мы проиграли. Этого уже не изменить. Теперь как сделать так, чтобы это поражение не повлияло на следующую игру?» Все его мысли переключались на то, как подготовить нас к следующей победе. Когда после поражения или даже просто плохо разыгранной комбинации он всё-таки что-то нам говорил, то понимал: скажи он что-нибудь не то — и кто-то может закрыться и больше никогда его не услышать. Он также знал, что у некоторых игроков самооценка зависела от того, насколько хорошо они играли. Если игра не шла, они думали: «Я плохой человек». «У меня нет характера». «Я недостаточно стараюсь». Если человек слышал подобное с детства, то те же слова от тренеров только усиливали его неуверенность. Ред старался мотивировать таких игроков так, чтобы в следующем матче они сами захотели стать «лучше». На самом деле подход Реда был прост: с каждым он разговаривал по-разному, потому что понимал и уважал тот факт, что все люди разные.
Ещё одним проявлением тренерского мастерства Реда было то, что он умел обращаться с каждым игроком по-разному и при этом сохранять единство команды. Например, Ред никогда на меня не орал. Он знал, что Билл Расселл на такое не отреагирует. А на Сэтча Сандерса и Томми Хейнсона он орал, потому что на них это действовало — иногда им именно это и было нужно, чтобы завестись. Но это не было запугиванием; он просто орал. Они это понимали, потому что Ред давал каждому игроку уверенность в своём месте в команде. «Вот мои игроки стартовой пятёрки. Они заслужили свои места. С этими парнями я иду в бой». Поэтому те, на кого он орал, никогда не думали: «Теперь он меня обменяет, раз орёт на меня». Впрочем, иногда Ред мог прибегнуть к небольшой хитрости, если считал, что это поможет команде. Например, он понимал: поскольку все знают, что на меня он никогда не орёт, само по себе это уже о чём-то говорит. На втором году я получил награду MVP лиги. Вечером накануне первой тренировки следующего сезона у нас был командный ужин. Ред отвёл меня в сторону и сказал: «Слушай, Расс. Завтра утром начинаем в девять. В этом году я хочу кое-что немного изменить. Хочу иногда на тебя поорать. Хочу орать во всё горло, обзывать тебя как только могу. Доставать тебя по полной. Мне придётся орать и на некоторых других ребят, но если я хотя бы иногда не буду орать на тебя, то не смогу орать на них — иначе им покажется, что я к ним придираюсь. Только слушай: когда я на тебя ору, не обращай внимания. Это не для тебя, это для них. И сделай мне одолжение — не взбесись и не накинься на меня. Я просто хотел сначала спросить, ты не против?»
Я был не против — мне даже стало интересно, и я оценил, что он посвятил меня в свой план. На следующее утро на тренировке он разделал меня под орех: то «Расселл, сукин сын!», то: «Чёрт тебя дери, Расселл!» — в ход пошли все самые мерзкие ругательства, какие только существовали, и ещё куча словечек из бруклинских сточных канав. Он так меня распекал, что я едва не сорвался и не разрушил весь спектакль. Но я сдержался, а позже поговорил с Редом. Я сказал: «Слышал про людей, которым дают неограниченный бюджет, а они умудряются превысить даже его? Так вот, ты, мать твою, чуть не израсходовал весь запас моего терпения! Ещё немного — и я бы подошёл и врезал тебе как следует!»
Мы оба рассмеялись. Ред сказал: «Если бы ты это сделал, Расс, мне пришлось бы выгнать тебя из команды! И где бы мы тогда оказались?»
Я поддразнил его: «Я-то знаю, где оказался бы я, Ред, — у нас уже вовсю начинались эти дружеские подколы. — А вот ты оказался бы по уши в дерьме и без грёбаного весла!»
[1] Poli Sci 140 — сокращённое обозначение университетского курса Political Science («Политология»); число 140 — номер курса в учебном каталоге.
В моем ТГ basketpolka публикуется книга про Конни Хокинса. Здесь ее не будет из-за цензуры (ненормативная лексика). Всем любителям баскетбола добро пожаловать.
Комментарии