Как видеть футбол, построенный на отношениях, делая всё, кроме попытки понять тактику
(Это вторая часть гигантского текста о функциональном футболе. Первая часть здесь: Кто у тебя уже есть. Гигантский текст о реляционизме, часть первая. В ней мы говорили об истоках функционального футбола, его конкретных приёмах и причинах нового всплеска интереса к нему)
Почему это не (просто) тактика
“Традиция – это передавать огонь, а не поклоняться пеплу”. Густав Малер
Если бы меня попросили проиллюстрировать, как конкретно выглядит реляционизм, я бы не стал показывать видео игры и тем более не стал бы прикладывать скриншот с кучей стрелочек и свободных (или несвободных) зон.
Я бы взял одно видео и один стоп-кадр из матчей сантандерского Расинга, одного из флагманов современного реляционизма.
На этом видео главный тренер Расинга Хосе Альберто Лопес готовится выпустить на поле капитана команды Иньиго Сайнс-Масу и по-отечески обнимает его, пока стадион аплодирует готовящейся замене. Сайнс-Маса – воспитанник клуба, подававший мячи в Примере ещё до того, как клуб чуть не обанкротился, прошедший в академии самые тяжёлые времена, когда в раздевалках не было горячей воды. И до травмы крестообразных связок он с трудом тянул уровень команды, которая борется за выход в высшую лигу, а после разрыва крестов ему стало совсем тяжело рассчитывать на игровые минуты.
Однако для Лопеса Иньиго остаётся важнейшим игроком, воплощением расингизма. Во время восстановления после операции Сайнс-Маса просил взять его с собой на выезд, на костылях заряжал команду перед выходом на поле, всем новичкам он объясняют, как проживают футбол в Сантандере (буквально: cómo se vive el fútbol en esta ciudad). Для Лопеса вопрос, оставлять ли Иньиго в команде при повышении даже не поднимался: да, можно было взять более сильного полузащитника, учитывая ограниченные возможности клуба, но страсть и традиция, которые транслирует Сайнс-Маса, гораздо сильнее, чем возможный удельный вес на поле более качественного полузащитника. Это буквально та самая опора на тех, кто у тебя уже есть.
Эта опора позволяет появиться трём ключевым для хорошего реляционизма вещам – традиции, культуре и иерархии. “Руку даю на отсечение, что таких раздевалок в футболе мало. Это невероятно. [...] У нас [с Иньиго] есть не то чтобы обязанность, но умение вести раздевалку: если кто-то хочет пойти своей дорогой, помимо того, куда идёт команда, он знает, что так нельзя; команда идёт вместе, а того, кто захочет уйти в сторону, команда отторгнет», – говорит другой лидер команды, Иньиго Висенте.
На стоп-кадре мы видим публику на стадионе Расинга. Важен контекст: команда вела 3:0 и буквально за минуту в концовке получила два пропущенных. Трибуну показывают в компенсированное время, Расинг сражается у своей штрафной – ни тени страха или растерянности. Люди радуются так же, как если бы счёт был 3:0. Картинка не передаёт звук, но я скажу вам, что поддержка Расинга в эти минуты была такой, будто их любимая команда только что забила два за минуту, а не пропустила.
Эта чёткая связь с удовольствием, которое все получают от процесса, – ещё одна заметная отличительная черта хорошего реляционизма. Вещь даже не в том, что функциональный футбол связан с атакой (хотя, безусловно, это важно), а в том, что каждый участник процесса, построенного на отношениях, ощущает уважение – к себе, к партнёру, к болельщику, к игре. “Больше всего меня наполняет, когда мои команды играют хорошо, дают зрелище, уважают болельщика, который заплатил за билет… Выиграть можно многими способами, даже играя плохо. Но мне не всё равно как. Я не говорю, что это единственный или лучший способ, но именно так, видя общее уважение, я наслаждаюсь футболом”, – говорит Мануэль Пеллегрини.
В этой части я буду ссылаться не только на опыт тех тренеров, которые допущены на алтарь реляционизма по тактическим мотивам. Для меня футбол, построенный на отношениях, шире происходящего на поле, и хорошая функциональная игра – комбинационная в атаке и сбалансированная в обороне – начинается не с того, как магниты расставлены на доске. Она начинается с нескольких входных точек, каждую из которых мы разберём.
Традиция
Летом 2008 года Висенте дель Боске принимает сборную Испании, которая только что выиграла Евро. Все говорят ему, что это худший момент: выше некуда, любое поражение обернётся шквалом критики. Но дель Боске думает ровно наоборот: “Это лучший момент. У нас есть стиль, есть очень хорошие игроки, есть хорошие отношения, есть след, который оставил предыдущий тренер”.
На первом сборе дель Боске говорит игрокам: обо мне, новом тренере, вам говорить пока нечего, вы меня толком не знаете. А о прежнем тренере говорите всегда только хорошо. Зачем? “Это уважение к прежнему тренеру было важно, потому что так я тоже понемногу завоёвывал их доверие. Они видели, что мы ничего не отнимем у прошлого, а попробуем что-то добавить к тому, что им уже дал Арагонес”.
Крайне показательны две вещи. Первая: дель Боске ставит стиль и игроков, две сугубо футбольных составляющих, в один ряд с отношениями между игроками и наследием – абстракциями для тактических гиков. Вторая вещь: тренер хочет что-то добавить команде, но только на том фундаменте, который уже был. Уважение к наследию – это не консервация, и работа дель Боске это покажет: если тренер видел, что неправильно выбирать между Бускетсом и Алонсо только потому что для Арагонеса было достаточно иметь одного контролирующего полузащитника, то он находит, как совместить лучших игроков рядом. Он делает это даже несмотря на мощное давление из Мадрида и Барселоны – и там, и там, хотят, чтобы опорным был их игрок.
Традицию в футболе принято понимать слишком буквально. Когда всё идёт не так, требуют назначить того самого тренера из чувства ностальгии, дать шанс собственным воспитанникам и так далее – это происходит в любой точке земного шара. Возрождение традиций не может быть механическим, так как воссоздаёт не саму традицию, а её мумию, так как культура отторгает любое упрощение. Это значит, что назначив тренера “как раньше”, перейдя на схему “как раньше” и поставив “наших молодых ребяток”, вероятность того, что мумия традиции окажется успешной, не очень велика, потому что суть была не в форме, а в отношениях конкретных людей. Традиция не передаётся чертежами или схемами.
Адольф Лоос, австрийский теоретик искусства, душнила и один из главных проповедников функционализма в глобальном смысле этого слова, отмечал, что ремесленник создаёт форму бессознательно, через традицию. Все лучшие вещи эпохи – от обуви до чемоданов – были сделаны, говорит Лоос, ремесленниками, которым не давали никаких рисунков и чертежей. То есть, что-то витало в воздухе, что было схвачено благодаря бессознательному пониманию и отношениям, выстроенным с прошлым, традиция была передатчиком, а не таблеткой. Прошлое нужно ощущать и уважать, но не жить им.
Когда Юрген Клопп приходил в Ливерпуль в середине десятых, клуб только и занимался тем, что жил прошлым. Болельщики постоянно сравнивали команду с великими составами прошлых лет, и каждый раз сравнение было не в пользу нынешних ребят. Диагноз Клоппа был таким: “Команду никто не любит. Даже она сама себя не любит. А мне она нравится! Для меня очень важно брать человека там, где он стоит, а не там, где тебе хотелось бы его видеть”. Это состояние общей нелюбви сильно вредит шансам на построение реляционной, основанной на отношениях команды. Во времена, когда много команд были функциональными, тренеры работали на своих местах сильно дольше, а футболисты были сильно лояльнее – это делало почву более плодородной для передачи огня. Однако это не значит, что сегодня нельзя добиться того же.
Первое правило, которое нужно держать в уме при попытке выстроить команду, основанную на отношениях, – никогда не перебирать людей. Проиграли любой матч – всё, эти футболисты не подходят, нужны новые. Спортивный департамент, меняющий тренера, часто сам, как и отмечает Клопп, не любит собственных футболистов, видя в них расходный материал, который затем предлагается объединить LinkedIn-решениями типа общих столов в столовой на базе (“Если вы друг друга не любите – размер стола не поможет”, – проповедует Юрген). Клоппу первым делом предложили сказать, кто ему не нужен, а кто нужен, на что тренер начал перечислять: Бобби, Бентеке, Дивок, Хендо, Милнер, Лаллана – “настоящий мотор”, с этого можно стартовать. Со временем Клопп и его штаб вырастили традицию: лучший трансфер – это твой тренировочный процесс и работа академии.
Это не значит, что трансферы совсем не нужны, а команда должна существовать вместе, пока люди не закончат карьеру в один день. Это значит, что с подходом, основанным на человеческих отношениях, расставания, уходы и переходы в другую роль случаются естественным образом, гораздо проще, чем в отношениях товарных, где игрок на всякий случай не снимает с себя бирку с ценником, так как его в любой момент могут вернуть по гарантии. Сайнс-Маса понял, что у него теперь другая роль, которая отличается от роли основного полузащитника. Сам дель Боске закончил с футболом на встрече за кофе с Луисом Моловни, помогавшим тогда Реалу со спортивной частью и академией: тот долго думал, как позвать Висенте на разговор, а когда начал с фразы “если хочешь продолжать играть…”, дель Боске перебил: “Я не дурак. Я вижу, что те, кто приходят, очень хороши”. В этот же день началась его тренерская карьера, всё произошло максимально естественно.
Это свойство – видеть момент, когда нужно уходить или с кем-то прощаться, и в целом уметь прощаться – объединяет тех, кто смотрит на игру реляционно. Эти тренеры уходят из клубов и из карьеры с максимальным достоинством, без боя посуды, грязных инсайдов, попыток удержаться в должности и манипулировать эмоционально зависимыми игроками. Идеальный пример – рассоединение, иного слова не найти, тренера Елены Генчич с Новаком Джоковичем: когда она поняла, что нужно передавать его кому-то просто физически сильнее (“я женщина в годах”), то сама нашла ему другого тренера, а затем, приходя на матчи Сербии в Кубке Дэвиса, специально брала билеты на самый высокий ряд, чтобы Джокович думал о матче, а не о присутствии на трибунах важного для его жизни человека. В этом есть высшее выражение традиции – не разрушить собственное наследие, не мешать наследникам развиваться и думать о том, что и как будет после тебя. “Ты должен постараться сделать всё как можно проще для того, кто придёт после тебя… Если кто-то так не делает, это первый намёк, что он, может быть, хочет, чтобы следующий не справился… А я хочу, чтобы “Ливерпуль” побеждал”, – говорит человек, буквально пропевший имя своего преемника.
Возвращаясь на секунду к команде, которая и тактически считается реляционной: когда Хосе Альберто Лопес был назначен в Расинг, первое, что он отметил, заходя в раздевалку, – там никто не радовался смене тренера, как это часто бывает в клубах, где нарушена традиция. Лопес понял в этот момент две вещи: (1) предыдущий тренер делал хорошую работу, полностью рушить её не нужно; (2) в раздевалке собраны хорошие ребята – гнилых людей, которые радуются свержению очередного тренера нет. Когда из Сантандера неожиданно уходил спортивный директор Микель Мартиха, приведший Лопеса, тренер в моменте хотел уйти вместе с ним, но сам уходящий менеджер отговаривал тренера и попросил продолжить дело, традицию.
Культура
Давайте сразу проведём пунктирную линию между традицией и культурой, потому что часто эти понятия смешиваются, и инфобизнеса, связанного с культурой, ещё больше, чем с “возвращением к корням”. Традиция – это что-то, что ты получаешь сознательно и бессознательно, а затем (ну, это крайне желательно) передаёшь дальше, культура – это всё, что ты делаешь каждый день, пока занимаешься этим. Денёк не думать о традиции можно, не думать день о культуре – нельзя, или это плохая культура.
Когда работаешь с двумя десятками разгорячённых собственным эго мужчин, конкурирующих между собой, важнейшим элементом культуры становится дисциплина, однако тренер, который сфокусируется в первую очередь на дисциплине, перестанет мыслить реляционно. Если тренер в первый день вывешивает на стене список правил, декларируя “правила для всех равны” (не забыть вставить фотографию Альберта Риеры), и это кажется ему достаточным, то он оказывается в ловушке, потому что это не так. Ему кажется, что правил для 25 футболистов достаточно, но клуб, лицом которого он стал, – это намного больше, чем 25 футболистов. Команда – лишь видимая часть большого сообщества: массажисты, работники базы, агрономы, дети из академии, их родители, студенты с билетами, ветераны на трибуне, болельщики – если кажется, что тебя это не касается, то это изначальная ошибка в подходе к работе. Всё это формирует культуру гораздо больше, чем система штрафов.
“То, как мы общались на базе с поварами; уважение, которое мы каждый день показывали экипировщику, гринкиперам, – для меня это было важнее всего. Уважение, которое ты показываешь, – это уважение, которое ты получаешь. Если ты не ценишь того, что делают другие, ты не оценишь и того, что делает твой партнёр”, – говорит Юрген Клопп о важности ежедневной культуры. Я далёк от романтичной мысли, что выигрывать можно только так – конечно, можно побеждать и мало обращая внимания на людей, которые работают на тебя. Однако мы говорим об условиях для построения реляционной команды, где многое в тактическом контексте зависит от твоего доверия партнёру, от сближений, диагональной поддержки, коротких комбинаций и страховки потерявшего мяч партнёра – очевидно, что для такого футбола вещь, о которой говорит Юрген, становится фундаментальной.
Это не значит, что дисциплина не является важной – конечно, она важна. Но если смотреть с позиции культуры, то дисциплина перестаёт быть монолитным сводом правил, а первым расщепляется сакральное тренерское “Для меня все равны” (регулярно шучу с коллегами, что это первая ложь, которую произносит тренер в раздевалке). Культура предполагает то самое уважение (отданное и полученное), заботу, индивидуальный подход и правила – всё это существует в коктейле, где нет главной составляющей. Такой подход позволяет избежать одной из самых больших несправедливостей – обходиться со всеми одинаково.
Здесь возникает важный тренерский страх. Если принять, что со всеми одинаково обходиться невозможно, то как я буду отвечать игроку, если он спросит: “А почему вы с ним так общались, а со мной вот так?”? Клопп задаёт примерную формулу: “50% времени общаюсь со всеми одинаково, 50% - как нужно конкретно тебе, но при партнёрах”. Это требует главного тренерского навыка – чувствительности, потому что 50/50 здесь выведены условно, это не универсальное уравнение. На прикладном уровне это означает, что часть правил – быть в раздевалке в 10:30 – универсальна, но забота определяется по нужде. Нейробиолог Антониу Дамасиу, важный человек для теоретической базы тактической периодизации, объясняет, почему это так важно. Люди в целом, пишет Дамасиу в “Ошибке Декарта”, придумали кодексы поведения, чтобы уменьшить страдание от воровства, лжи, предательства и – цитирую – “непоследовательной дисциплины”. Правила для одних и исключения для других болят сильнее, чем строгие правила для всех. А вот забота по нужде не ранит никого, если все видят, что она действительно по нужде – ровно поэтому такое общение происходит при партнёрах.
(Примерно так же креативный человек комфортнее чувствует себя в рамках чётких организационных правил, но об этом как-нибудь в другой раз)
Ещё одно преимущество отказа от прямого дисциплинарного подхода заключается в том, что так ты перестаёшь (частично через силу) унифицировать характер игроков – а для того, чтобы существовать в разных условиях разные характеры тебе сильно понадобятся. Это, в свою очередь, приводит к тому, что группа игроков сама начинает разбираться между собой в стрессовых ситуациях, что сильно на руку тренеру, ресурс которого в разносах исчерпаемый – ты можешь сделать это раз-два за сезон, но дальше это превращается в белый шум. Иньиго Висенте рассказывал, как после рождественского матча Расинга с Эльденсе в 2024-м лидеры сами закрыли раздевалку на разговор: команда проиграла до этого три матча подряд, а тут дома отпустила соперника с 2:0 к 80-й минуте. Тренерам не потребовалось переворачивать всё вверх дном – культура уже была выстроена таким образом, что характеры игроков сами установили тех, кто имеет право закрыть двери в раздевалке. Для промоушна Расинга, говорит Висенте, это была важная история: красиво играть – хорошо, но стиснуть зубы, когда плохо, – тоже важно уметь. Там, где другая команда поплыла бы вплоть до смены тренера, Расинг выстоял.
И вот когда культура – взаимное уважение, забота, индивидуальный подход и правила – уже ощущается всеми, тогда дисциплина в команде отношений действительно начинает работать. Здесь ты тоже должен применять собственную чувствительность. В Южной Америке Мануэль Пеллегрини сталкивается с ситуацией: контрольный матч предсезонки, время сбора объявлено, к нему в раздевалке оказываются 13 футболистов, ещё восемь, включая заслуженных игроков, опаздывают. Штрафы? Нет. Пеллегрини просит начальника команды закрыть дверь на ключ: 13 игроков – значит 13 игроков, на поле выйдут они. Он чувствует, что это хорошая дисциплинарная мера – показать одним, что те не уважают других, посмотреть, как отреагируют другие; дать игрокам разобраться характерами между собой. Команда играет с двумя запасными весь матч.
Больше ни одного опоздания в сбору за весь сезон.
Иерархия
Реляционизм в тактическом понимании принято оценивать как более горизонтальную модель игры команды: кажется, что если товарищество процветает, если все равны, то и комбинации удаются лучше. Я сталкивался с такой оценки коллеги, посмотревшего фрагменты из игры Флуминенсе Фернандо Диниза: “Это футбольный коммунизм”.
Тут я не буду язвить, потому что, честно говоря, моей левацкой душонке тоже изначально приглянулась игровая сторона реляционизма – ровно по причине относительной горизонтальности. Однако чем дальше я погружался в изучение метода, тем больше понимал, что он как раз требует большей иерархии, чем традиционный позиционный футбол. В позиционном футболе иерархию ослабляет, приглушает зональность – так или иначе, с ротациями или без них, ты являешься важным в какой-то зоне и знаешь, что отвечаешь за неё. Когда начинаешь отвечать за функцию, то (1) функция может быть не уникальной – и хороший тренер совместит вас рядом, если это лучшие игроки, а не будет выбирать кого-то одного – так появляются те самые дуплы Ривера; (2) у функции нет чёткой зоны – ты можешь работать над собственной функцией, но рядом с партнёрами, так появляется состояние потока в трафике небольшого участка поля.
Два этих фактора делают игру функциональной команды похожей на джаз-бэнд – мы ещё поговорим об этом, когда поведём речь об отношении к ошибкам. Однако у джаз-бэнда, при всей открытости к импровизации, есть иерархия – главного так и зовут, бэнд-лидером. Существует иерархия и в реляционной футбольной оптике.
Эта иерархия не выбирается тренером, она органически понимается теми, кто играет в игры, и так происходит с самого детства. Андрес Иньеста (вам, думаю, кажется внезапным его появление в тексте о не-позиционном футболе, но ранняя Барселона играла в очень комбинационной манере, сильно отличающейся от сегодняшней версии гиперструктурной игры. Это тоже тема для отдельного текста) в своей книге рассказывает, как в юношеской команде, когда в упражнении нужно было разбиться на пары, он сам брал одного из самых слабых игроков. Его никто не просил это делать, а когда детям позволяли набрать себе команду для игры самостоятельно, все хотели маленького Андреса, но тот брал тех, кто послабее. Сам Иньеста в книге не объясняет, зачем это делал, но его друг детства, с которым Андрес играл в футбол, чётко даёт понять: “Чтобы слабый не чувствовал себя изгоем”. Тренеры часто любят повторять, что лучший футболист – тот, который делает партнёров вокруг себя сильнее, но со временем, одержимые идеями тактической геометрии, часто упускают простые житейские истины, которые приводят к росту игроков и команды в целом.
Одна из этих простых истин, необходимых в функциональной команде: тебе нужны игроки послабее, чтобы они понимали своё место и были полны желанием прогрессировать, составлять мощную конкуренцию на тренировках, а сильные футболисты, оказываясь в одной команде с теми, кто послабее, оттачивали свои лидерские качества – раз уж технические у них и так хорошо развиты. Поставь пять ветеранов в одну команду в мясорубку 5x5 на тренировке в среду – и ко третьему мини-матчу они перегрызутся. Дай каждому в состав по одному игроку слабее (а иногда – собери всех, кто слабее, с одним из лидеров) – и оценишь по-настоящему, насколько этот футболист делает людей вокруг себя лучше. Речь не только о том, хочет ли потенциальный лидер кооперации – речь о том, что она часто будет необходима: те, кто слабее в мини-матче регулярно будут отдавать такому игроку, когда мяч, выражаясь иньестовской терминологией, начнёт “жечь ноги”. Если ты не готов, что тебе жжёт ноги здесь, как ты будешь готов к этому в горячей ситуации в матче, когда тебя начнут искать?
Чем дальше позиционная логика – не только в тактическом плане – поглощала тренерские, тем дальше игроки разъезжались в прямом и переносном смысле друг от друга. “Мне нужны два равных человека на позицию”, – говорит тренер или менеджер, и футболист не живёт в вакууме, он тоже слышит это, понимая, что тот, второй, – это его прямой конкурент. Фокус игрока в большей степени не на том, чтобы 11 были сильнее, а на том, чтобы самому быть сильнее того второго. “Иерархия” в парадигме “два человека на позицию” сводится к тому, кто сильнее в паре, что неверно. Иерархия должна в первую очередь существовать до выхода команды на тренировочное поле, она должна быть одна для всей группы, вне зависимости от позиций, потому что не всегда касается только игровых качеств.
Скальпель тренерской чувствительности всегда должен работать над вопросом того, насколько иерархия должна быть проговоренной. В хорошо сложившейся команде многие вопросы и не надо проговаривать: все понимают, почему играет тот или иной футболист, лидеры доказывают свои качества стремлением к кооперации и толерантностью к чужим слабостям. Однако есть моменты, когда проговариваемость, хотя бы единоразовая, просто необходима. Нынешний тренер сборной Аргентины Роберто Айяла в 2006-м рассчитывал стать капитаном сборной на чемпионате мира. Тренер Хосе Пекерман не просто не назначил его – он объявил о том, кто будет тремя капитанами, во время матчей, которые прошли во время травмы Айялы. Спустя 20 лет оказавшийся под сильным воздействием реляционной линзы Скалони Айяла вспоминает об этом эпизоде в стиле “я понял, как делать не надо”. Его задело не то, что он не стал капитаном, а то, что решение ему не проговорили. Назови иерархию один раз – и поболит один раз. Не назови – это будет ныть в тебе и спустя 20 лет.
Сам Скалони регулярно оказывался в сборной тем самым 22-23-м, человеком, которого вызвали 20 раз, а выпустили только один раз – и на все позиции сразу; за отрезок матча с Ливией Скалони сыграл и защитником, и полузащитником, и латералем. Ощущение необходимости иерархии для команды в нём очень живо, поэтому чемпионат мира доигрывали те, кто должны были доиграть свою историю за сборную страны. Однако в клубном футболе те, кто изначально чуть слабее, всё равно должны сыграть свою роль – в идеале иерархия должна претерпеть 4-5 встрясок за сезон. “К четвёртому, пятому, шестому туру появляется другой, который требует дорогу, и ты должен её открыть. А кто-то начинал с номером пять, а теперь он уже не пять, он становится семнадцатым. Для меня это самая большая проблема тренера. Насколько хорошо выстроятся и разовьются эти отношения, настолько мы будем ближе к успеху”, – говорит дель Боске.
Если исходить из логики “двое на позицию”, то футболисты действительно оказываются примерно равными. Изначально закладываясь, что части команды нужно во многом прибавлять, ты добиваешься нескольких вещей: (1) с сильными игроками они действительно прибавляют, создавая игровую конкуренцию основным игрокам за счёт высочайшей мотивации; (2) всем очевидно, что игрок прогрессирует – это не так очевидно, когда состав более-менее однородный, и лидеры сами начинают помогать такому игроку, ощущая, что он добавляет; (3) когда этот прибавляющий игрок созрел, его нужно выпускать – и ни у кого не возникает вопросов, почему это происходит, так как все видели его прогресс; (4) игрок, которого он выбил из состава, получает дополнительную мотивацию вместо вопроса “а что я делаю не так?” – он видит, что именно тот, кто выбил его из состава делал так.
Экосистема в итоге получается гораздо более здоровой, особенно держа в уме принятую традицию и развивающуюся культуру.
Ошибки
Обещал, что мы вернёмся к джазу, делаем.
Большой в мире джаза мужчина Херби Хэнкок начинает свои мемуары с такой истории. Стокгольм, квинтет Майлза Дэвиса, играют “So What”. Посреди соло трубача Дэвиса молодой пианист Хэнкок берёт аккорд, который сам считает катастрофой, просто возмутительно неверный. На секунду он просто замирает, а Дэвис, по словам Хэнкока, сыграл ноты, которые “сделали мой аккорд верным”.
Хэнкок потом долго думал, что произошло, и наконец понял, что Дэвис не услышал ошибку – не потому что был излишне воспитанным, как чеховский Белокуров. Он слушал то, что произошло, а не то, что должно было происходить; ориентировался на звук, а не на правильность – и нашёл, как продолжить аккорд, который отклонялся от маршрута. Коллега Хэнкока вибрафонист Стефон Харрис, также привыкший играть в группе, заостряет это наблюдение: многие действия становятся ошибками только потому, что на них никто не отреагировал. Ошибка – не сама по себе нота. Ошибка – это отсутствие ответа партнёров.
Если команда играет по нотам, отталкиваясь от тактического плана и конкретных автоматизмов, может ли она отреагировать так, как отреагировал Дэвис? Разумеется, но склонность к тому, что такое будет нормой, выше там, где ты – и с точки зрения игровой стратегии, и с точки зрения управления людьми – делаешь ставку на происходящее, а не задуманное, на цепь отношений. Ошибка в команде с более конкретными предписаниями имеет меньший зазор между намерением и результатом, а даже в таком низкорезультативном виде деятельности, как футбол, и так крайне соблазнительно оценивать действие по тому, удалось оно формально или нет.
Это лимитирует манёвр для импровизации. Куатемок Бланко придумал свой знаменитый финт – куатеминью, прыжок с зажатым между ног мячом сквозь двух соперников – сделав “неправильный аккорд”, уйдя в бровку к двойной страховке вместо шага к центру, пришлось выкручиваться. Джейсон Уильямс, один из самых креативных баскетболистов всех времён, придумал свой легендарный пас локтем после того, как однажды мяч на ведении отскочил ему в локоть и пошёл назад – Уильямс решил сделать это в следующий раз специально и начал оттачивать такие передачи. Позиционная сетка, те самые зоны на тренировочных полях, сделали игру во многом эффективнее, это глупо и неправильно отрицать. Однако эта логика также стандартизировала тех, кому комфортно творить в неудобных обстоятельствах – мне просто запрещают туда, в эти неудобные обстоятельства бежать, как говорит Коул Палмер в спину Энцо Мареске. Португальский профессор Дуарте Араужу, уважаемый человек в вопросах изучения принятия решений, часто предостерегает, что подавление ошибки может отбить желание пробовать. Ошибка, говорит он, – это индикатор процесса, а не противоположность правильному.
Важно проговорить ещё раз: команды, которые играют реляционно тактически, не полагаются только на импровизацию, вдохновение, свободу и отсутствие нот. Просто желание расположить лучших игроков рядом и неизменный ответ на это соперника способствуют появлению “неправильных” и спонтанных ситуаций чаще, чем в отрепетированном структурном футболе (это не значит, что один из видов игры хороший, а другой плохой – я обрисовываю разницу и то, как те или иные входные точки больше подходят структурному или функциональному футболу). На рационально подобранных расстояниях игру удобно подготовить и воспроизвести, а ошибка часто если не персонифицируется, то имеет свою зону – rest-defenсe, подали в штрафную вместо проникающей а-ля де Брёйне, сыграли в середину, когда партнёр был спиной. На небольших расстояниях искать крайнего бессмысленно (на секунду вернёмся к Иньесте: “Чем дольше я думал, тем чаще ошибался”), ошибка априори становится коллективной ответственностью, которую всей команде и исправлять. Именно поэтому, как мы уже говорили, контрпрессинг органически ближе реляционной игре, чем прессинг.
Здесь мы подходим к важной связи с предыдущим входным пунктом – иерархией. Чем плотнее команда ощущает, что несёт коллективную ответственность за индивидуальную ошибку, чем чаще лидер прыгает на задницу в подкате, исправляя потерю молодого атакующего игрока, тем больше выкристаллизовывается разница: в структурном футболе лицензию на возможную ошибку выдаёт тренер, так как он расставляет игроков так, как ему видится рациональным; в функциональном футболе этой лицензией обладают сами игроки, поэтому чёткая иерархия и настоящие, а не мнимые лидерские качества очень важны.
“Партнёры – это те, кто должен спасать тебя от твоих ошибок, а ты – помогать им с их ошибками”, – проповедует Пабло Аймар. Он объясняет, как это устроено в его идеальном, абсолютно функциональном футболе: если все готовы быстро вернуть мяч, то тот, у кого он сейчас, решается на большее. Он знает: если не получится, его прикроют. Это возвращает на карту игры дриблинг не в меньшей степени, чем небольшие расстояния между игроками сами по себе. Это – родство реляционизма с Дэвисом, для которого “прикрыть” Хэнкока было как сходить за хлебом, – базовое действие человека, который был бэнд-лидером.
Когда команда ошибается несколько раз за небольшой отрезок времени, любая она – вне зависимости от уровня игроков, лиги, количества зрителей и так далее – будет выглядеть одинаково. Много криков, разведённых рук, взаимных претензий, попыток подсказать и успокоить ситуацию – так выглядит кризисный момент в матче. В этот момент проявляется, кто действительно спрашивает и с себя, и с других. Однажды я общался с игроком команды, тренер которой предпочитает играть строго структурно, и поддержание структуры с навигацией решений остаётся на нём – голос в тренировочном процессе всегда его. Когда этой команде пришлось играть при большом скоплении публики, в кризисный момент матча, говорит этот игрок, мы ощутили себя парализованными – тренера, как мы привыкли, не слышно, а больше в тренировочном процессе никто не брал на себя навигацию. Игроки, даже лидеры, просто отвыкли спрашивать друг с друга, а вопрос иерархии забрал тренер.
Когда эта иерархия проявляется сама и поощряется тренером, с подобными ситуациями справляться проще. “Дела плохи, когда я единственный плохой полицейский в здании”, – говорит баскетбольный тренер Андреа Тринкьери. Он учился тренировать, когда в “Виртусе” заканчивал большой югославский защитник Предраг Данилович, который мог жёстко вернуть “мягкий” пас на тренировке со словами: “Это не та передача, которую я получу завтра в игре”. И все понимали: Данилович имеет полное право говорить так, не переходя грань уважения: он спрашивает с себя за ошибки и спрашивает с других.
Я понял, что вещи складываются достаточно хорошо, когда краем уха услышал от одного из ветеранов команды в адрес молодого игрока на тренировке: “Ты пытаешься обойтись без ошибки или чтобы получилось? Со вторым будешь прибавлять быстрее”.
Камарилья
Объединим всё, что имеем к этому моменту. Традиция должна сохраняться, Сайнс-Маса остаётся на месте. Культура появляется там, где ты запрещаешь себе ко всем относиться одинаково. Это запускает спокойное отношение к иерархии – иногда кто-то обладает голосом как минимум не меньше твоего, и ты спокойно к этому относишься. Всё это позволяет толерантнее относиться к ошибкам всей группой футболистов. Но разве лидер среди игроков должен быть один?
Данте Панцери называл то, что держит порядок в команде, словом la camarilla. Аргентинцы сказали бы “кружок”, мы сказали бы скорее “костяк”. Три-четыре игрока с наибольшим духовным и футбольным весом. Они задают нормы, а остальные охотно им следуют. Ты можешь советоваться с камарильей, а можешь просто дать ей проявиться. Это обязательно должно быть несколько игроков – они являются аналогами бенедиктинских senpectae, занимавшихся заботой, утешением и замером температуры в коллективе – всё, что может сделать и руководитель, но желательно, чтобы у игроков не было ощущения, что руководитель лезет в любые вопросы. Баскетбольный тренер Димитрис Итудис как-то сказал: “Я не хочу знать всё, что происходит в раздевалке, даже если там смеются надо мной”. Этот подход способствует реальному влиянию камарильи.
В камарилью необязательно входят лучшие футболисты по качествам, но обязательно – разные по характеру люди. В камарилье Реала дель Боске всегда были футболисты вроде Жереми или Макманамана, которые выходили на каждую тренировку с улыбкой, хотя не были лидерами состава “галактикос”. В Аргентине, где есть Месси, членом камарильи всегда остаётся Дибу Мартинес. Частый герой камарильи – жёсткий опорник или центральный защитник, который не является самым техничным игроком, но у которого хватает веса в голосе и такта, чтобы гаркнуть “Вам не стыдно?!” в нужный момент.
Важный регбийный тренер Эдди Джонс без шуток отмечает: в команде 15 игроков тебя любят, восемь равнодушны к тебе, а 20 считают тебя идиотом. Это происходит даже с очень сильными тренерами, и дальше возникает два вопроса: (1) готов ли ты с этим мириться?; (2) кто взаимодействует с теми, кто считает тебя идиотом? В структурной логике власть потихоньку сливается в одно с влиянием, что не совсем правильно – и что потихоньку приводит к ситуациям, где тренер отказывается от (хорошего по качествам) игрока только потому что не может найти к нему человеческий подход. Это также усугубляется тем, что в структурной логике идеи тренера, как ни пытайся это скрыть лозунгами типа “игра принадлежит игрокам”, оказывается сильно выше мыслей самого игрока относительно ситуации, его привычек и стимулов (важно: это всё ещё может быть успешным подходом. Мы не говорим о том, что что-то более или менее успешно; мы отмечаем разницы в структурном и реляционном подходах). Со временем именно структурная логика заставляла тренеров становиться всё более обсессивными в профессиональном перфекционизме. Ты ищешь идеальную игровую модель, которая скроет все недостатки и при этом будет неотразимой в атаке, но всё дальше уходишь от простой формулы врача, философа, художника и скульптора Абеля Саласара: “Тот, кто знает только медицину, не знает даже медицины”.
В таких условиях способность тренера мириться с тем, что половина команды считает его идиотом резко снижается, а с теми, кто его идиотом считает, он пытается взаимодействовать сам – это попытка доказать: эй, я не идиот, со мной нужно считаться, слушать меня! Зачастую в такой логике футболисты с собственным видением получают от тренера больше всех не потому что тренер их ненавидит, а потому что тренер понимает, что игроку сложно даётся воспринимать его. И тренер пытается добиться этого восприятия, достучаться до игрока.
В логике, где многое построено на отношениях, первый вопрос решается просто: окей, я признаю, что игрок может считать меня идиотом. Он может вообще не воспринимать меня, но если на поле он в порядке и базовые требования он поддерживает, то какой смысл доказывать ему что-то? Для этого и существует потребность реляционной логики в камарилье – власть остаётся одной, но влияние разделяется. Некая неформальная организация помогает в профилактике отчаяния до того, как это станет проблемой. Эта неформальная организация нужна формальной (тренерскому штабу), чтобы передавать то, что по официальному каналу сразу превратилось бы в вопрос, требующий вмешательства. Когда позволяешь тем, кто тебя понимает, самим разговаривать с теми, кто считает тебя идиотом, идёт нормальный экологический процесс – разнообразие не подавляется, но при этом и не выходит из-под контроля.
Второе важно. Когда кто-то из лидеров камарильи перестаёт разделять влияние и власть, считая, что он становится властью, эту проблему нужно решать. У Мануэля Пеллегрини это случилось в Вильярреале с Рикельме: сперва тот начал отделяться от двух-трёх других членов “кружка”, затем начал разговаривать с руководством клуба параллельно с главным тренером. Вот это уже был вопрос, требующий вмешательства, и оно последовало незамедлительно – Пеллегрини расстался с игроком, которого очень любил, Вильярреал в следующем году провёл лучший сезон в своей истории. Очень показательно при этом, что Рикельме, уже после завершения карьеры, назвал Инженера одним из двух лучших тренеров в своей карьере – их отношения пережили конфликт, в отличие от ситуации Рикельме с Марсело Бьелсой, потому что конфликт был на уровне понятий, а не на уровне личного видения игры. Бьелса пытался доказать Рикельме, что он не идиот, видя игру иначе, чем футболист, а Пеллегрини преподал урок иерархии – и футболист по раздевалке знал, что эта чёткая иерархия для тренера важна.
В середине десятых исследовательница лидерства в спорте Катрин Франсен анонимно опросила 4500 профессиональных игроков и тренеров из командных видов спорта; её идеей было распознать идеального лидера по четырём сторонам – тактической, мотивационной, социальной (так называемая атмосфера в раздевалке) и внешней (способе представлять команду). Сколько опрошенных назвали своей капитана команды лучшим лидером во всех четырёх категориях сразу? Менее одного процента. Сколько раз капитан не попал ни в одну категорию? Почти в 44% случаев. Лишь в пятой части случаев один и тот же игрок попадал хотя бы в две категории сразу, а в социальной стороне капитанов последовательно называют реже остальных. Лидерство многогранно, чтобы попытаться объединить его в одном человеке – будь то тренер или капитан.
Понимая это, появляется почва, на которой все футболисты находятся под чьим-то влиянием, лидерство расползается по островам, навигация между которыми незримо находится в руках тренера, который не желает контролировать всё и спокойно относится к игрокам, которые могут его не воспринимать. Это способствует развитию культуры и помогает избегать драмы при ошибках – тренеру уже не приходится выговаривать одному, камарилья сама может закрыть двери раздевалки, как было в Расинге после Эльденсе.
Удовольствие
Вы всё знаете про Карло Анчелотти, которого регулярно (по делу) относят к реляционному подходу. Про Зидана, чей футбол тоже был близок к функциональному, вам всё тоже хорошо известно. В целом, эту главу можно не продолжать после такого признания от Хосе Альберто Лопеса из Расинга:
“В современном футболе, и в том числе в Аргентине, первое, что отнимают у игрока, – это его удовольствие от игры. У нас тренеры боятся, что увольнение случится уже после третьей или четвёртой игры. Поэтому они говорят: “Выбивайте вперёд, бейте как можно выше на столба, и посмотрим, сможем ли мы зацепиться за подбор и забить с этого подбора”, – критиковал несколько лет общее состояние дел Анхель Каппа, бывший ассистент одного из патриархов функционального футбола Сесара Менотти. Каппе этот страх был чужд: он умел в жизни что-то помимо футбола, отучившись после бегства от диктатуры в Испанию на курсах философии и педагогической психологии. Если большинство тренеров боится потерять работу и единственный источник доходов (а ещё чаще – единственный способ проводить время; они не знают, что делать в повседневной жизни), то для Каппы всё было иначе.
Это преимущество, о котором редко говорят: тренеры, которые готовы рисковать и делиться контролем с футболистами, часто обладают мировоззрением, почти полностью противоположным фанатичному трудоголизму верящих в полный контроль. Их интересы не заканчиваются футболом, а удовольствие имеет как минимум столько же места в жизни, сколько и футбол (и особенно приятно, когда можно совместить удовольствие и футбол). Они спокойно уходят с базы сразу после тренировки, чтобы забрать детей из школы, а не чахнут следующие шесть часов над тем, сколько завтра должно быть между конусами в пассинге, чтобы попасть в структуру, – 12 метров или 14? Неопределённость и недосказанность становятся у них преимуществами – в них футболисты как раз и получают пространство для интерпретации (при этом не нужно думать, что такие тренеры не думают об игре, ленятся или меньшие профессионалы, чем трудоголики – они просто смотрят на жизнь иначе).
Это общее удовольствие сильно продлевает жизнь – может, не в глобальном смысле, но в контексте срока работы с командой точно. Лопес со смехом рассказывает историю ветерана Марко Сангальи, который признался тренеру, что долго раздумывал, продлевать ли контракт – он боялся, что на пятый год терпеть Лопеса каждый день станет просто невыносимо. Однако в конце сезона тот же Сангальи подошёл к тренеру и удивлённо сказал: “Мистер, год просто пролетел”. “И мне кажется, в этом ключ: чтобы игрокам было хорошо. У них сейчас почти нет свободного времени, а требования и давление очень высокие. Поэтому быть счастливыми, получать удовольствие – это не отдельно от требовательности, от амбиций, от того, чтобы выжимать из них максимум. Нет, это всё связано. Всем, кто связан с клубом, должно быть хорошо. И мне кажется, Расинг, кроме того что выигрывал, доставил удовольствие многим людям”, – говорит Лопес.
Эта история очень показательная. Она объясняет, что страхи и мотивации игроков не сошлись клином на деньгах или результате – больших денег Сангальи никто не предлагал. Игроки боятся оказаться в лимбе, где они ко второму году уже выучили все шутки и реакции тренера, которые обречены повторяться – мы не переизобретём собственные жизни, лексикон и эмоции. Они выучили все упражнения и весь подсказ, они уже сами могут с точностью до секунды сказать, где тренер закричит “Баланс!” или “Выше!”. Они выучили все речи до и после матчей – там тоже не слишком широкое поле для экспериментов, предматчевая мотивация будет похожей и в Лиге чемпионов, и на первенстве района. Они сами могут раздать манишки на тренировке – уже знают, кого с кем тренеры определят в команду.
То есть, страхом игрока часто оказывается просто заскучать. И это может произойти в любой команде – с функциональной атакой или позиционной, с персональными акцентами в обороне или зональными. Однако команда, построенная на тех, кто у тебя уже есть, и управляемая в том числе неопределённостью, недосказанностью и постоянными мини-адаптациями, формирует контекст для регулярно возникающих разных ситуаций. Упражнение то же, герб на майке тот же, но ситуации регулярно разные, и именно это формирует постоянную заинтересованность игроков, они не скрещивают руки на заднице, слушая тренера. Эта постоянная заинтересованность в итоге формирует общее удовольствие – заходя в раздевалку, ты знаешь, что сегодня будет на тренировке, но не знаешь, как именно будешь справляться со слегка новыми обстоятельствами, потому что они и не были заранее сконструированы.
Может показаться, что это лирика, но это не так. Нейробиолог Антониу Дамасиу объясняет, что в позитивном состоянии, в заинтересованности меняется сама работа нервной системы: образы порождаются легче и обильнее, воображение становится более текучим. А игра в прямом смысле, без утилитарной цели, – “якорь творческого воображения детей, подростков и взрослых”. То есть игрок, который постоянно находится в парадигме поиска определённой цели, действует по требуемому механизму буквально видит меньше вариантов. Гаэль Монфис, крайне изобретательный теннисист, переводит это в практическую плоскость: “Я говорю тренеру сразу: Кев, мне нужно развлекаться. Бывали моменты, когда я слушал других, хотел эволюционировать – и становился менее креативным. Пытался быть менее довольным [и более запрограммированным] на корте – и мне было плохо, я плохо выступал. Потому что если я хорошо играю, то именно потому, что я получаю удовольствие. Если я меняюсь радикально, я хуже соображаю, быстрее паникую. Хуже дышишь, хуже двигаешься, хуже видишь, хуже читаешь”.
Поражение для команд, где вещи выстраиваются скорее реляционно, переносится в итоге глобально проще – и так происходит из поколения в поколение. В Ривере 80-летней давности, о котором мы говорили в первой части, Феликс Ролдан легко мог сказать в раздевалке: “Ну, парни, проиграли… но какой танец устроили!”, в Ливерпуле тренерский штаб после поражения в финале Лиги чемпионов достаёт под утро вазу и сочиняет песню про Мадрид – через год Ливерпуль выигрывает Лигу чемпионов (последнее надо честно признать исключением и магией какого же крутого Клоппа: даже Бразилия-82 не вынесла поражения от Италии – Сократес так и не решился пересмотреть матч и позже сказал, что “футбол, каким мы его знали, умер”).
Дамасиу также отмечает, что счастье от любого вида кооперации – любви, дружбы, общего дела – делает гомеостаз эффективнее. Практика показывает, что “общее дело” для реляционных команд включает и болельщиков – тех самых, кто заплатил за билет, как говорит Пеллегрини. Именно поэтому в самом начале я привёл тот стоп-кадр с трибуны Расинга в концовке матча, где любимая команда только пропустила два мяча. Случится с командой хорошее или плохое – болельщики не знают, но они знают, что находятся в чёткой эмоциональной кооперации со своими игроками, потому что получают удовольствие от того, какой футбол наблюдают. Цифры посещаемости Расинга, упершиеся за пять лет с Лопесом в потолок максимально возможной на Эль Сардинеро вместительности, – это ещё один косвенный свидетель: людям близок футбол, построенный на тех, кто у тебя уже есть.
К этому моменту текста мы уже достаточно поговорили о том, что неправильно сводить функциональную с точки зрения душной тактики игру к абстрактной “свободе” игроков на поле – есть вещи, которые позволяют этой свободе появиться. Однако радость от предоставленной свободы потихоньку заканчивается, она недолговечна, это всплеск, который мы видим всякий раз, когда в любой команде меняется тренер – игроки просыпаются от гнёта (скорее результатов, чем тренерских методов, но гнёт так или иначе есть).
Радость же от спонтанности; от того, что получается не задуманное; от того, что день ото дня глобально повторяющиеся вещи провоцируют открывать новые и новые грани, кажется, закончиться не может.
Отношения выстраиваются временем
Сквозь весь этот текст одним фоновым мотивом идёт одна вещь – время (например, бесконечное время, которое у вас занял скроллинг до этого предложения, ха-ха!). Традиция – время; разница между традицией и культурой – время; быть вовремя – ключевое правило культуры; боль от неназванной иерархии живёт в игроке незатягивающейся раной десятилетиями; работа над ошибками занимает время на уменьшение зазора между намерением и результатом; камарилья помогает временем растворить неформальный вопрос, который может в один момент стать острым, если его попробует решить тренер; удовольствие игроков с тренером живёт дольше, если тренер позволяет шероховатостям процесса создавать новое. Всё это связано со временем. Ровно так же, как – и это мы уже определили в первой части текста – само по себе выражение реляционизма на поле больше связано со временем, чем с пространством, организация реляционизма тоже зависима от времени сильнее, чем от пространства.
Философ Бён Чхоль Хан, медитативная современная версия Ницше, определяет: “Время начинает благоухать, когда обретает длительность, когда получает повествовательное напряжение или напряжение глубины. Рассказ даёт времени аромат. Точечное время, напротив, – время без аромата”. У Хана, как и у одного из его предшественников, Вальтера Беньямина, прослеживается любовь к разделению двух разных “опытов” – Erfahrung и Erlebnis; перевод будет одним и тем же, но разница, по мнению Хана и Беньямина, существенная. Оба считали Erlebnis, набор личных переживаний, уровнем ниже Erfahrung – опыта, который связан с трансформацией из прошлого в будущее. Как и во многом другом, в западном обществе процесс подготовки игроков и команд ориентирован на Erlebnis – клиповое, точечное восприятие опыта совершенствования через отдельно прожитые тренировки. Для реляциониста по убеждениям понятна разница в пользу Erfahrung, непрерывного созерцательного путешествия.
Говоря проще, в реляционном понимании развитие через тренировки не должно выглядеть как монтаж фильма на айфоне, где ты выбираешь из библиотеки удачные дубли, отрезаешь неудачные части у длинных видео и навсегда стираешь неудачные дубли, как это происходит в структурной, суперпозитивной парадигме. В реляционном понимании весь процесс, со всей его продолжительностью, включая неудачные дубли (помните локоть Джейсона Уильямса?), является важным. В этой метафоре тренер и его тренировки становятся не монтажёром фильма, как часто происходит в западном обществе, и даже не оператором. Они становятся камерой в руках у режиссёра собственного Erfahrung, которым является игрок. Эта позиция и позволяет добиться максимального уважения к инаковости каждого из тех, кто находится на поле. Эта позиция более игрокоцентрична, и, как говорит рукодитель методологии академии Флуминенсе Андре Медейрос: “Что совершенствует игрока, так это время, которое он развивается”. Время – лучший тренер футболиста и команды в целом.
Для тренера, который не сидит часами над конусом на 12 метров и конусом на 14 метров, это бессознательно понятно и без чтения больших трудов по философии. Нестор Лоренсо, автор прекрасной версии сборной Колумбии, на вопрос о главном секрете своей работы отвечает одним словом: “Терпение”. “Есть время, которое нужно, чтобы вырос цветок, чтобы развился игрок или чтобы прожарилось асадо. А чтобы терпеть, нужно любить то, что делаешь. Потому что когда делаешь то, что тебе не по душе, нетерпение тебя съедает, торопит, а если торопишься, то сгорает: снаружи подгорело, а внутри сырое”, – проповедует Лоренсо. Терпение у него – это не дисциплина воли, а следствие любви. Тот, кому не нравится сама работа, не дождётся её плодов.
Юрген Клопп считает, что до видимого (от Erlebnis) успеха ему всегда нужны были три года, а невидимый (от Erfahrung) приходил сильно раньше. Про уверенность игрока он говорит: “У меня достаточно терпения, чтобы над этим работать. Гораздо больше, чем требует публика”. Поль Сезанн терпеливо писал и писал гору Сент-Виктуар – всего получилось около шестидесяти раз. “Я продвигаюсь очень медленно: природа предстаёт мне очень сложной”, – писал он своему другу. И чем требовательнее становилась работа, тем уже был круг мотивов – не больше гор, а больше времени с одной горой. У Хана это называется Verweilen, созерцательное пребывание: “Лишь в созерцательном пребывании вещи раскрывают свою красоту”. Мне кажется, уместно то же самое сказать и о людях.
Функциональные команды были по делу оттеснены позиционными в том числе и потому что настала трансферная эра, и успех обрёл ценник. Игроки стали менять клубы чаще, дуплы и прочие связи распадались, а трансферы неразрывно связаны с деньгами – там, где вложено больше денег, там выше и давление, а пробкой, которая со звуком “чпок!” вылетает, обычно оказывается тренер. Идеи “доисторического”, как многим кажется, футбола стали вновь популярны, потому как всё больше людей, особенно после того, как нормой стало сравнение с другими сферами человеческой деятельности, видят: хорошие организации складываются не там, где постоянно перебираются люди, а там, где ты помнишь жесты людей. Антониу Дамасиу рассказывает о пациенте Дэвиде с тяжелейшей амнезией. Он не узнаёт новых людей и не может запомнить ни одного факта. В эксперименте он неделю общается с тремя людьми: доброжелательным, нейтральным и неприятным. Потом перед ним ставят этих трёх людей и спрашивают, к кому бы он обратился за помощью. Никого из них он, разумеется, не помнит. И при этом в подавляющем большинстве случаев выбирает доброжелательного.
“Дэвид не приобрёл нового знания того рода, которое может развернуться в уме в виде образа. Но что-то осталось в его мозге, и это “что-то” могло давать результат не в форме образа, а в форме действий и поведения”, – пишет Дамасиу. Время, проведённое вместе, ощущение его длительности и интенсивности, оставляют след даже там, где нет воспоминаний. Тело помнит, кто хорош. Игрок может не помнить ни одного разговора с партнёром, но его тело и спустя долгое время будет помнить, что на него можно положиться при игре под давлением. Перебирать футболистов на трансферном рынке не имеет необходимости – опирайся на тех, кто у тебя уже есть.
Сидя на горе Сент-Виктуар
Ладно.
Кто-то наверняка скажет: господи, зачем столько символов, если всё это может быть и в структурной “три-два-пять-пять-коридоров-заполнены-рестдефенс/баланс-три-человека-контроль-полуфлангов” команде! Всё верно, входные точки, мною описанные, особенно по отдельности, применимы и к некоторым (возможно, и многим) позиционным командам. Здесь вступает в дело вопрос предрасположенностей: склонность увидеть реляционную в контексте тактики команду, описанную по всем входным точкам организации за пределами поля, сильно выше склонности увидеть позиционную. Слишком многое ломается при попытках организовать рациональную структуру при помощи этой вашей философии.
Сидя на шестидесятой горе Сент-Виктуар, Сезанну было видно, что научить структуре нельзя, потому что это всегда попытка передать чужой ответ, а учиться нужно способу искать. Этот процесс требователен к тому, чтобы многие вещи происходили вместе, инструкции и инструменты сужались, ощущение длительности и насыщенности непрерывно можно было уловить в воздухе, огонь можно было перехватить у того, кто стоит рядом. Сезанн был реляционистом до мозга костей: нет слова, которое он употреблял бы в своих письмах чаще, чем “отношения”. “Когда цвет достигает богатства, форма достигает полноты. Отношения тонов – вот секрет рисунка и объёма”, – манифестирует он. И в письме к сыну: “Всё дело в том, чтобы вложить как можно больше отношений”.
Мартин Хайдеггер в начале семидесятых трижды переписывал короткий текст о Сезанне, и в его центре – старый садовник Валлье, которого Сезанн писал в последние годы, “тот, кто возделывал неприметное вдоль дороги Лов”. В третьей версии единственный спрягаемый глагол – pflegen, “заботится”, и относится он к садовнику. Адриен Франс-Ланор, французский философ, написавший о (никогда не существовавшем) диалоге Сезанна и Хайдеггера целую книгу, объясняет: “Что такое садоводство, если не делать всё нужное, чтобы дать появиться тому, что растёт? Само это появление остаётся неприметным”.
Нравятся вам философские отсылки или нет, но факт остаётся фактом: “неприметное появление”, normal one – это блестящее определение функции тренеров команд, выстроенных на отношениях. Структурный тренер – хочет он того или нет (скорее, хочет) – выглядит демиургом, а демиурга любят камеры и перья. О Марсело Бьелсе и его тактике написано несколько книг на разных языках, несколько фильмов и огромное количество тактических разборов. Сколько книг вы видели об Эрнесто Вальверде, о котором сами игроки говорили, что его главная разница с Бьелсой – умение выстраивать отношения? Сколько фильмов было снято о тренере, который даже с точки зрения банального набора очков был в каждый из трёх приходов успешнее с Атлетиком, чем Бьелса?
Можете не отвечать.
Когда дупла на поле нашла друг друга, никто не видит, кто поставил их рядом на тренировке, кто дал им время и возможность на интерпретацию, кто вовремя промолчал при ошибке или дал лидерам разговаривать с этими игроками больше себя. Никто и не должен видеть. “Когда вмешивается воля, отношения теряют текучесть, очевидность и свободу; вещи застывают”, – пишет Франс-Ланор. Это, по его словам, разница между Сезанном и другими.
Можно ли подобный трюк провернуть с тренировкой? Можно ли увидеть здесь разницу между тренировкой, где игроки ищут, и тренировкой, где они угадывают, чего хочет тренер?
Это вопрос шире простого тактического деления команд на структурные и неструктурные.
Комментарии
(закончим тоже Бьельсой... ну, вот хотя бы довольно попсовый эпизод - указание пропустить гол в матче "Лидс" - "Астон Вилла".**)
**-да, внимательный читатель помнит и знает, что результат матча для "Лидса" ничего не решал. Но сколько благородства!
Это был матч предпоследнего тура и до его начала отставание от Шеффилда было 3 очка.
На момент начала матча Шеффилд уже сыграл свой матч и отставание выросло до 6 очков. Победа оставляла Лидсу математические шансы на второе место. Никаких подводных камней - там равенство в личных встречах, и очень близкая разница забитых-пропущенных у обеих команд.
Что ж...что-то у меня в голове перепуталось выходит. Лажанул я.
P.S. 45 тур. Cезон 2018/19. Это если кто-то решит сам перепроверить.
Автор, подтяни русский язык. Это всё-таки не рокет сайнс.
Мне понравилось. Находить неочевидные параллели и закономерности из самых разных сфер существования - это ценно и мало кто умеет. Кругозор нужен, любопытство и образование в широком смысле слова.
Кое какие инсайты вынес для себя, как манагер с сотней человек в подчинении, нужно уметь собирать команду, чтобы она была эффективной, в меру автономной и чтобы ребята не выгорали. Поэтому стараюсь строить вокруг ценностей и идей, а не на страхе или деньгах, которые работают только краткосрочно, а потом людей менять приходится.
А вообще, вспоминаю то сообщество, которое сформировалось в ВКонтакте в году так 2008м вокруг неофициальной группы Чемпионат. Ру
Приятно видеть, что кто-то из тех юных бесшабашных лоботрясов так профессионально продвинулся. Было бы интересно как-нибудь на кофей пересечься и просто поболтать о том, как все и куда катится.