Больше, чем Sports.ru
Блог

Компания как школа: почему образовательный процесс – главный в вашем бизнесе

Когда речь заходит об образовательных процессах в бизнесе, почти все думают в первую очередь о курсах повышения квалификации, бизнес-тренингах или принудительных интенсивах по условному Excel. Такие форматы имеют право на существование и все еще пользуются популярностью; это хороший способ получить от сотрудников больше, т.е. помочь им работать быстрее или эффективнее.

Мы в Sports.ru говорим об образовательных процессах, как о способе давать сотрудникам больше. Чтобы развивать их, развлекать, находить стимулы рассматривать работу, как место, где они становятся лучше. Ну и благодаря этому удерживать.

Например, в самом начале совместной работы мы составляем для новых сотрудников некую карту ожиданий, где систематизируем наше представление о том, что человек должен знать и уметь и концу испытательного срока. Сюда обычно включаем все: от конкретных hard и soft skills до степени влияния на команду.

Еще один из наших стандартных инструментов в «обучении» сотрудников – это регулярные performance review. Ревью состоит из self-review – это индивидуальная рефлексия самого человека о его прогрессе, личных целях и планах, peer-review – обратная связь команды в самых разных формах, которая помогает оценить степень вовлечения и культурное соответствие, и review от непосредственного руководителя, в котором учитываются все остальные оценки и личное мнение руководителя, синхронизируются цели компании и личные цели сотрудника и формируется индивидуальный план развития на следующий период. 

Для нас образовательные процессы – это про планирование развития сотрудника, про то, чтобы он становился лучше и с профессиональной точки зрения, и с личностной. 

В нашем случае главное для чего мы вообще выстраивали эти процессы – это поиск, развитие и удержание людей, возможность выйти из прямой конкуренции за готовых специалистов. 

Как ни банально, наш ответ на конкуренцию – выход из нее. Не полный, разумеется, мы по-прежнему конкурируем с рынком за топовых людей. Но все равно основа нашей кадровой стратегии – воспитание своих специалистов. 

Причины на самом деле далеко не в первую очередь экономические. Для нас, как для ценностно ориентированной компании, важно, чтобы с коллегами была химия. Иначе команда отторгает даже самых классных специалистов. А культурное соответствие можно очень долго искать, если при этом есть серьезные требования к квалификации.

Наш классический панч «Делаем спорт лучше» хорошо понятен нашей аудитории и спортивным фанатам вообще: спорт в России – проблемная сфера, со слабой инфраструктурой и экономикой, очень политизированная и с кучей других сложностей, поэтому говоря о нем по-журналистки прямо, называя вещи своими именами, где-то критикуя, где-то сравнивания с лучшими практиками, мы считаем, что делаем спорт лучше. 

После нашего большого текста РПЛ поменяла методику составления календаря на сезон; РФС именно у нас вышел с публичным объяснением, зачем нужны реформы и почему привлекли голландскую компанию; после нашего интервью олимпийскому чемпиону вернули золотую медаль; после нашего текста академия для людей с синдромом дауна получила прямые деньги, экипировку и встречи с селебрити. Многое из того, к чему мы привлекаем внимание, в результате меняется, и это хорошо заметно в рынке. 

Так вот люди из нашего сообщества, которые изначально разделяют наши ценности и культуру, тоже хотят делать эти изменения, тоже живут с этой мотивацией, и это гораздо важнее, чем несколько лет формально релевантного опыта. 

Собственно, в нашем понимании, наем джунов – это сложный образовательный процесс, который мы проектируем сильно заранее. В идеальном исполнении мы требуем от нанимающего человека проработки роли от поиска до составления плана среднесрочного развития еще до открытия вакансии, потому что это помогает и самому начинающему менеджеру, и рекрутеру, и кандидатам, и новичку, когда он выходит. 

При качественной первичной проработке найма получаются вот такие вакансии. Из которых становятся понятны не только базовые требования и задачи, но и общий контекст работы в конкретном отделе с подробным описанием специфики и примерами создаваемых проектов.

Дальше интереснее: как удерживать людей, когда они уже что-то умеют и на них возникает спрос рынка? 

Правильных людей не могут мотивировать только деньги – очевидное и давно известное утверждение. И мы, как и многие, не хотим работать с теми, для кого финансовый фактор единственно важный при выборе места работы. 

Наш главный прием для удержания и развития уже опытных людей и руководителей – это готовность идти за их увлечениями и идеями. 

Мы исторически развиваем бизнес через инвестиции в то, во что верят наши люди, и растем на 20-30% в год много лет подряд. Даже в ковидный год, когда весь спорт остановился на несколько месяцев, часть турниров так и не доиграли сезоны, мы выросли на 20%, не сократив ни одного сотрудника и не урезав компенсационный пакет.

Самый актуальный пример – медиа о здоровом образе жизни и занятиях спортом. Мы никогда этим не занимались, фокусируясь на спорте высших достижений. Но одному из коллег эта тема была важна и интересна, и мы пошли за ним в это направление. Мы позволили нанимать экспертов снаружи, дали всю корпоративную инфраструктуру типа SEO, маркетинга, разработки и всего, что требовалось. Спустя год – это небольшой по меркам, например, футбола проект. Но там сформировалась своя аудитория, новая для Sports.ru, есть отдельная команда, и проект зарабатывает. 

Таких примеров в компании десятки. И это касается не только новых проектов и направлений бизнеса. Если нашему сотруднику тесно в его текущей роли, мы и в этом случае будем готовы пойти за увлечениями человека и предложить ему новые задачи и вызовы, помогая ему развиваться горизонтально.

Рома Мун – один из самых известных футбольных авторов Sports.ru. За его спиной много лет работы в редакции, сотни резонансных текстов, большие баталии с пользователями. В какой-то момент Рома понял, что устал от текстов, и захотел полностью сменить род деятельности. Мы не стали ему препятствовать – и сейчас он руководитель проектного офиса в команде, которая придумывает и реализовывает рекламные спецпроекты. 

Другой пример – Эд Эпштейн. Он работал в команде маркетинга, но в какой-то момент почувствовал себя тесно в рамках одного направления. Недавно Эд возглавил команду, которая работает над проектом Sports.ru в Казахстане, и быстро вывел сайт в лидеры местных спортивных медиа.

При таком подходе, когда образовательный процесс рассматривается неотрывно от цикла жизни сотрудника, сотрудник чувствует заботу со стороны компании о себе и своих интересах (индекс удовлетворенности работой 80%), видит отсутствие формальных ограничений в развитии (50% наших менеджеров выросли внутри компании), и гораздо более лояльно относится к компании (текучесть менее 10%). Мы же в этом случае получаем не только команду, с которой мы сходимся на ценностном уровне, но и команду, с которой действительно можно делать спорт лучше!  

Фото: unsplash.com/John Schnobrich, dylan nolte; instagram.com/47_v_igre