5 мин.

Управление любительской командой

51

«Формирование корпоративного управления в любительских футбольных командах». Как вам фраза? Большинство, кто ее слышит, как минимум – улыбаются. Тем не менее это самое корпоративное управление актуально для каждого, кто играет в какой-либо любительской команде.

Хотя если вы ни разу не сталкивались с вопросами а-ля «кто еще не сдал на форму», «почему меня не выпустили на поле, хотя этот хромой уже устал», «кто будет руководить заменами» и т.п., то вы можете и не читать этот пост. Для других же – предложу решение. Решение, более продвинутый аналог которого заложен в большинстве английских клубов мелкого пошиба, и которое является фундаментом футбольной экономики в Англии в части закладываемого принципа самофинансирования и построения системы управления.

В чем проблемы всех любительских команд? Я полагаю, приведенные три основные проблемы характерны для 99% любительских команд в РФ:

1. слабая управляемость команды

2. недостаток финансирования

3. нестабильность состава

Слабая управляемость заключается в том, что практически каждая транзакция (покупка формы, аренда зала, участие в турнире и пр.) либо должна согласовывать всей командой (по мере актуализации), либо осуществляется стихийно каким-либо из представителей команды, а прочие члены команды узнают о свершении по факту. Следствием данной проблемы являются такие банальные и набившие всем оскомину вещи, как: отсутствие формы (банальных накидок), отсутствие мячиков, сеток для ворот, гибкость команды в принятии решения об участии в различных турнирах (как правило, сформированной костяк играет по накатанному один и тот же турнир многие годы) и пр.

Недостаток финансирования – проблема слабой управляемости. Покупка мячиков, перчаток и прочего, в случае отсутствия спонсора (коим может быть и член команды), сводится к довольно тягомотной процедуре сбора взносов и согласования каждой покупки. В случае же «табуретки утром, деньги вечером», покупатель табуреток потом опять же очень долго собирает деньги с команды, чтобы возместить понесенные им расходы. Те, кто сталкивался с банальными закупками мячиков для команды на командные деньги ,– поймут, о чем я.

Получается, что если подобные проблемы возникают с самыми маленькими статьями расходов, то об организации финансирования таких как «аренда зала» приходится только мечтать. Хоть многие и играют в залах или на оплачиваемых полянах, но процентов 90 из их «спонсируется» каким-то одним лицом, как правилом – работодателем или каким-нибудь богатеем. Котловой сбор взносов на оплату «поляны» слишком не стабилен по той простой причине – «сегодня хожу, завтра – не хожу/не могу и платить не буду».

Проблема нестабильности состава также весьма актуальна. Никто не может гарантировать, что завтра не подтянется «Вася, игравший во 2-й лиге» и не займет свое прочное место в составе. А как Вася подтянется, так и исчезнет, а стабильность команды нарушена. Также, полагаю, многим актуальны вопросы руководства заменами и распределения мест в составе – разве никто никогда не обижался на эту тему и не говорил, что больше в команде играть не будет? Вот и я про то же.

Что предлагается для решения обозначенных проблем? Банальное внедрение системы управления. Точнее – системы корпоративного управления, а именно:

1. Формализация критериев участников команды

2. Формирование требований к участникам

3. Определение органов управления командой

4. Определение полномочий органов управления и механизмов принятия решений

Чтобы понять, о чем я говорю, приведу пример своей команды. В настоящее время, для своей команды я предлагаю следующее:

Формализация критериев участников команды. Участник команды есть игрок, сыгравший за команду более 30 игр, или отыгравший более 50% игр последних двух турниров. Зачем это? Затем чтобы четко понимать, что считается «участником команд» (акционером), а кто просто «игроком» (но потенциальным акционером).

Данное пониманием необходимо в силу того, что высшим органом управления команды должно быть общее собрание участников команды (аналог общего собрания акционеров). Общее собрание участников должно решать тактические и стратегические вопросы, связанные с жизнедеятельностью команды. Главное – что решение вопросов общим собранием должно происходить не на непрерывной основе (по мере поступления вопросов), а на дискретной, например – раз в квартал или полгода.

Что я отношу к компетенции общего собрания участников: 1) Определение задач и целей развития Команды 2) Выбор главного тренера команды 3) Трансферные вопросы (привлечений новых игроков в команду) 4) Утверждение годового (полугодового, квартального) бюджета команды 5) Авторизация финансовой отчетности (предоставляемой главным тренером).

Как уже понятно – вторым органом управления командой является Главный тренер (а точнее – тренерский штаб). Тренер – человек, избираемый на определенный срок и ответственный за операционное управление командой – за тренировочный процесс, организацию финансирования команды, закупка инвентаря, управление командой во время игры.

Уверен, что большинство команд смело заявят, что тренер у них есть. Может быть даже некоторые и довольны тренером. Но есть вопросы, ответы на которые вряд ли будут положительными: 1) оценивается ли работа тренера с заданной периодичностью? 2) избирается ли тренер на заданный срок? 3) устраивает ли вас материально-техническое обеспечение тренировочного процесса? 4) ну и контрольный вопрос – есть ли у тренера свисток? : )

Если все четыре раза «да», то мне очень интересно познакомиться с вашей командой, и вы зря читали этот пост. Но в большинстве любительских команд подобного нет.

Наличие прозрачных механизмов и процедур взаимодействия команды и тренера необходимы для развития команды, необходимы для ее эволюции. В противном случае команда костенеет и начинает потихоньку разваливаться. Назначенный тренер всеми начинает восприниматься как данность, а недовольным проще становится уйти, чем ждать ухода тренера, который непонятно когда надумает.

По сути, на практике процесс взаимодействия тренера и команды односторонний. Тренер «рулит» – команда играет. Кто недоволен – уходит. А уж сдавать значительные деньги в общий котел в таких случаях никто не будет.

Как я вижу управление командой: 1) игроки избирают тренера на 6 месяцев 2) тренер формирует тренерский штаб 3) тренер представляет проект бюджета (закупка формы, инвентаря, оплата орг. взносов, аренда зала и пр.) 4) игроки утверждают бюджет и сдают орг. взносы 5) в рамках принятого бюджета идет полноценный рабочий цикл (тренировки, игры, соревнования) 6) в рамках бюджета свершаются запланированные расходы 7) по истечении 6 месяцев тренер представляет финансовую отчетность 8) Общее собрание оценивает деятельности тренера и все по новому кругу.

В предлагаемой модели процесс взаимодействия тренера и команды есть процесс с обратной связью. Команда выбирает тренера, наделяет его полномочиями и деньгами, а тренер, по результатам работы отчитывается перед командой о выполненной работе и расходовании средств, после чего тренер либо переизбирается, либо нет.

Ключевыми факторами успеха в случае внедрения данной модели будут являться:

1. наличие заинтересованности участников команды в ее развитии, постановке и достижении целей

2. наличие кандидатур тренера

3. наличие проработанной бюджетной формы, на основании которой будет осуществляться планирование и контроль финансово-хозяйственной деятельности команды.

Вот собственно и все. Если есть желание создать команду, способную развивать, эволюционировать, то рассматриваемый подход к управлению командой в значительной степени облегчит вам жизнь.

P.S. Я накидал что-то наподобие черновой версии устава команды, в которой отражаются, в том числе, перечисленные подходы к управлению командой. У кого есть интерес – традиционно могу выслать.